Reflections on work and life.

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Ökosysteme lösen lineare Wertschöpfungsketten ab

Teil 2 der Blogserie: Die neue Welt der Arbeit

Eines der wesentlichen Charakteristika der aktuellen Wirtschaftsstrukturen ist die enge Vernetzung zwischen Unternehmen, sowohl national als auch international. Mit dieser Vernetzung verändern sich aber auch die Strukturen der zugrunde liegenden Wertschöpfungsketten.

Lange Zeit galten in vielen Industrien klare Verhältnisse, wenn es das Terrain zwischen den Produzenten auf der einen Seite und den Konsumenten auf der anderen Seite abzustecken galt. Und waren noch vor wenigen Jahren klare Trennlinien zwischen Kunde, Unternehmen, Geschäftspartner und Mitbewerber auszumachen, so verschwimmen diese Grenzen nun zunehmend und führen zu neuen Positionen und Brückenschlägen.

So werden heute – im Zeichen des „Prosumers“ (ein Zwitterwesen zwischen Produzenten und Konsumenten) – Innovationsprozesse immer seltener rein zentral verordnet und unternehmensintern (über abgeschottete „Innovationsabteilungen“) umgesetzt, sondern vermehrt mit kooperativen Modellen und Crowdsourcing-Ansätzen vermengt und angereichert. Die Teilnahme von Kunden am Gestehungsprozess neuer Produkte reicht also wesentlich tiefer, als dies noch vor kurzem denkbar war und geht jedenfalls weit über bekannte Methoden der Marktforschung oder Produktpersonalisierung hinaus. Bei Procter & Gamble etwa spielt bei fast der Hälfte aller Produkte die Zusammenarbeit mit Externen eine entscheidende Rolle.

Doch nicht nur Kunden, auch Partner spielen eine immer stärkere Rolle in Innovations- und Produktionsprozessen. So liegt beispielsweise in der Automobilbranche die Fertigungstiefe im Schnitt nur noch bei 10 bis 25%, Tendenz sinkend. „Porschefizierung“ nannte das deutsche Wirtschaftsmagazin Brand Eins die Tatsache, dass die Eigenleistung von Porsche an der Wertschöpfung nur noch zehn Prozent ausmacht, der Rest stammt von Zulieferern. Österreich hat auf diese Entwicklung mit der Einrichtung sogenannter Cluster reagiert, thematisch zusammengeschlossener Unternehmen. Bereits 13% der österreichischen Gesamtbeschäftigung findet in Clustern statt.

Dementsprechend kommt es zwischen Unternehmen im Rahmen von „Coopetition“ zu ehemals widersprüchlichen Positionen: Aus strategischen Partnern, teilweise eng miteinander vernetzt, werden engagierte Wettbewerber, die in kompetitiver Aufstellung dem Kunden gegenüber treten. Man ist eng miteinander verbunden und dennoch Konkurrenz – in mancher Situation Partner oder Lieferant, in anderer Situation Mitbewerber.

Und schließlich trägt Outsourcing weiter dazu bei, die Unternehmensgrenzen zunehmend zu verwischen. Wurden ehemals noch ausschließlich diskrete Aufgaben ausgelagert, so werden aktuell ganze Geschäftsprozesse an Partner vergeben. Und Outsourcing ist weiterhin auf dem Vormarsch: Laut einer aktuellen Studie haben 70 Prozent der Unternehmen bereits Bereiche ausgelagert und jedes fünfte plant weitere Outsourcing-Schritte.

Auf Unternehmens-Ebene bedeutet das vielfach den Widerspruch zwischen enger Vernetzung und loser Kopplung aufzulösen. Klare Fronten waren gestern, heute lassen sich nicht mehr einfache Wertschöpfungsketten und klar ersichtliche Wettbewerbssituationen managen, vielmehr gilt es, ganze Ökosysteme zu steuern. Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie heute eine wesentlich höhere Komplexität und Dynamik überblicken und handhaben müssen.

Auf einer organisatorischer Ebene bedeutet das: Für bestimmte Projekte werden Strukturen benötigt, in denen Projektdaten eng zwischen Unternehmen ausgetauscht werden und die gegenseitigen Systeme im Sinne optimaler Collaboration tief miteinander verschränkt sind; in anderen Situationen geht es um sichere Abgrenzungen der Daten und des Wissens, etwa mit Blick auf Compliance, Datenschutz oder wettbewerbsrelevante Informationen. Die Geschwindigkeit, mit der solche Vernetzungen bzw. Sicherheitsbarrieren auf- und wieder abgebaut werden können, entscheidet über die Wettbewerbsfähigkeit.

Kernaussage:
Das neue Arbeiten erfordert, die Zusammenarbeit auf Unternehmens-Ebene völlig neu zu strukturieren

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2 Responses

  1. […] Teil 2: Ökosysteme lösen lineare Wertschöpfungsketten ab […]

  2. Ralf Lippold sagt:

    …. und der Umbau bestehender Strukturen ist schwierig! Man kenn das ja an sich selbst. So richtig komplett ändern von einem Tag auf den anderen geht erstens nicht und daneben auch mit diversen Nebeneffekten verbunden.

    Wie also den Wandel nicht nur begreifen sondern auch umsetzen?

    CoWorking, wie z.B. an vielen Orten Deutschlands bisher praktiziert, in den unterschiedlichsten Formen und Ausgestaltungen. Beispiele hier in Dresden ist das CoOrpheum, http://flickr.com/CoOrpheum und der LockSchuppen, http://www.flickr.com/photos/ralflippold/sets/72157619992459522/show/

    In Dresden formiert sich langsam Interesse an diesen Konzepten, die bereichernd nicht für die Akteure in den Spaces sondern auch für Unternehmen ist, die künftig ihre Mitarbeiter dort in gewissen Maßen („CoOffice“) arbeiten lassen, um neben neuen Kontakten, Ideen auch zu verstehen, wie Arbeit 2.0 in Praxis aussieht.

    Ich freue mich über Kontaktaufnahme und weiterführende Gespräche auch hier im Forum.

    Grüße aus Dresden, Ralf Lippold

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