Reflections on work and life.

Aspire the impossible. Create the future.

Produktivität zu steigern bedeutet Informations- & Wissensmanagement

Teil 6 der Blogserie: Die neue Welt der Arbeit

Wissensarbeit ist komplex und wenig determiniert. Sie schafft durch Erfahrungsaufbau permanent neues Wissen und ist dabei stark personen- und kommunikationsorientiert. Als ihre wichtigste Ressource gelten die Wissensarbeiter, die viel autonomer zu Werke gehen, als Angestellte dies in der Vergangenheit taten.

Dementsprechend lösen organisch weiterentwickelte Wissenstrukturen bisherige statische Knowledge Management Konzepte ab. Isolierte Wissensinseln werden durch Offenheit und Vernetzung von Wissen ersetzt, sowohl firmenintern als auch über die Grenzen der Organisation hinaus. So verwenden 63% aller Büroarbeitskräfte mindestens 1x pro Tag soziale Webseiten – und 46% haben sich schon einmal über berufsbezogene Themen darüber ausgetauscht.

In diesem Prozess ist die angestrebte Steigerung der Produktivität jedenfalls durch fortwährende Rationalisierung von Arbeitsabläufen nicht zielführend. Oder anders gesagt: Tayloristische Ansätze greifen im Zusammenhang mit Wissensarbeit nicht. Statt dessen sind vor allem die Unterstützung von Suchen und Finden von Information, von Kommunikation und Collaboration und von Kreativität und Wissensaustausch zielführend und notwendig.

Im Blick behalten sollte man dabei vor allem auch die Tatsache, dass Information Overflow und Ablenkung durch vielschichtige Informationskanäle zu wesentlichen Hemmnissen produktiver Wissensarbeit und zu Belastungsmerkmalen vieler Arbeitnehmer zählen. Im Büro kann man sich im Schnitt nur 11 Minuten lang auf eine Aufgabe konzentrieren – die mentalen Kosten der ständigen Kontextveränderungen steigen und damit sinkt die Produktivität.

Das Etablieren und Fördern einer Unternehmenskultur und das Einrichten einer entsprechenden Arbeitsumgebung, die Wissensarbeit unterstützen und ermöglichen, ist also eine entscheidende Voraussetzung für Produktivitätssteigerungen. Dazu zählen mobile individualisierte Arbeitsplätze, die Unterstützung von Networking, Wissens- und Erfahrungsaustausch etwa durch vernetzte Raum- und Gebäudestrukturen und eine Kultur der Offenheit und Neugier.

Neben der Produktivitätssteigerung des Einzelnen hat der Fokus somit vor allem Teamwork-, Collaboration- und Communication-Szenarien zu liegen.

Kernaussage
Die neuen Instrumente des Wissensmanagements müssen in der Lage sein, die Gratwanderung zwischen fokussiertem Arbeiten und „Multi-Sourcing“ produktivitätssteigernd zu unterstützen.

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Eine Vielzahl von Arbeitsstilen existiert parallel

Teil 5 der Blogserie: Die neue Welt der Arbeit

Das Verständnis für den Begriff von Arbeit und die zugrundeliegenden Strukturen ist abhängig vom Lebensalter deutlichen Änderungen unterworfen. Soweit nichts Neues, doch die aktuell generationsbedingten Veränderungen sind vielleicht tiefgreifender als je zuvor.

Deutlich wird dies etwa an den veränderten Arbeitsbiographien. Weder gibt es den Job fürs Leben, noch die Bindung an das Unternehmen fürs Leben. Im Gegenteil: Wer heute ins Arbeitsleben eintritt, wird vor dem 40. Lebensjahr voraussichtlich 10-14 verschiedene Jobs wahrnehmen. Aus der traditionellen Abfolge Lernen – Arbeiten – Pension wird ein buntes Gemisch von abwechselnden Phasen; die Postgraduate- bzw. Sabbatical-Auszeiten der in der Blüte ihrer Laufbahn stehenden High Potentials können als Beispiel gelten.

Gleichzeitig wirkt die Demographie auf den Arbeitsmarkt ein. Von 2010 bis 2050 wird das Durchschnittsalter der österr. Bevölkerung um +13% steigen. Der Anteil der unter-30-jährigen sinkt dabei um -13%, der Anteil der 30- bis 60-Jährigen um -15%, dafür steigt der Anteil der über 60-Jährigen um +48%.

Bleiben Altersgrenzen in der Beschäftigung im Wesentlichen bestehen, dann wird ein signifikanter Teil des impliziten Wissens von Unternehmen schlichtweg aufgrund dieser Veränderung in der Bevölkerungsstruktur verloren gehen. Parallel dazu wird ein intensiver Wettbewerb um die wenigen jungen und noch wenigeren top qualifizierten jungen Arbeitnehmer ausbrechen. Unternehmen tun also gut daran, sich in beide Richtungen abzusichern.

Dabei ist davon auszugehen, dass lebenslanges Lernen keine Einbahnstraße ist, die von jung zu alt führt, in der also die älteren Arbeitnehmer stets von den jüngeren zu lernen hätten. Im Gegenteil müssen Methoden und Prozesse etabliert werden, um Erfahrung, Wissen und soziale Kompetenz der älteren Arbeitnehmer in zielführender Weise auf die jüngeren zu übertragen.

Dass sich die Arbeitsstile der einzelnen Generationen deutlich voneinander unterscheiden, darf als gesichert angenommen werden. Dabei muss man gar nicht die beiden extremen Enden des Altersspektrums bemühen – schon innerhalb der sogenannten „Millennials“ zeichnen sich entsprechende Unterschiede ab: Während 23-27 Jährige noch fast 7 Stunden pro Woche mit dem Verfassen und Bearbeiten von eMails zubringen, wenden 19-23 Jährige nur noch 4 Stunden dafür auf. Im Gegenzug steigt die Verwendung sozialer Medien.

Speziell jüngere Arbeitnehmer sind aus ihrem Privatleben eine Fülle sozialer Medien gewohnt und erwarten, im Unternehmen vergleichbare Arbeitsinstrumente vorzufinden. Wenn es über Facebook leichter ist, ein Meeting abzustimmen, als über das firmeninterne Collaboration-Tool, man in XING schneller einen Kontakt findet, als im Intranet-Adress-Verzeichnis, oder wenn in einem bestimmten Projekt die Techniken des Social-Bookmarking Produktivität und Dynamik im Team anheben, dann kann man davon ausgehen, dass die Instrumente der sozialen Medien auch im Unternehmenseinsatz verwendet werden. Dies unterstreichen aktuelle Untersuchungen, nach denen 86% aller Arbeitskräfte inoffizielle (nicht von der IT-Abteilung unterstützte) Werkzeuge verwenden, um ihre Produktivität zu steigern.

Übrigens erzeugt der Generationen-Unterschied nicht nur auf Arbeitnehmer-Seite Druck auf die Organisation, sondern auch kundenseitig. In einer 24×7-Gesellschaft, die an dialogorientierte Medien gewohnt ist, werden starre Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen schnell hinterfragt.

Erfolgreich wird ein Unternehmen dementsprechend nur sein, wenn es gelingt, generationengerechte Arbeitswelten zu etablieren, in denen kooperativ auch über verschiedene Arbeitsstile und Instrumente hinweg gearbeitet und wechselseitig gelernt wird.

Für die Arbeitsorganisation bedeutet dies vor allem einen gestiegenen Integrationsaufwand zwischen unterschiedlichen Systemen, die Notwendigkeit nach offenen Schnittstellen für den transparenten Austausch und eine spezielle Sensibilisierung für auftretende Sicherheitsproblematiken.

Kernaussage:
Es gilt sicherzustellen, dass im Angesicht der Vielzahl verschiedener Arbeitsstile nicht nur gleichzeitig, sondern miteinander gearbeitet wird.

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Arbeit als Bezeichnung von Ort und Zeit verliert an Bedeutung

Teil 4 der Blogserie: Die neue Welt der Arbeit

Die aktuell im Arbeitsprozess stehende Generation ist vielleicht die letzte, die Arbeit als zeitlich/räumliches Konzept begreift, Stechuhren und Arbeitszeitaufzeichnungen kennt und mit „In-die-Arbeit-Fahren“ den Weg ins Büro meint.

Dass Arbeit nach Anwesenheitszeit beurteilt wird, ist kein zukunftsträchtiges Konzept. Vielmehr wird bereits heute in vielen Unternehmen, künftig wohl in allen, Arbeit nach Ergebnissen beurteilt werden, und auch Dienstverträge werden wohl über kurz oder lang dieser Ausrichtung folgen.

Das ist nicht nur eine Forderung von Unternehmen, die stets nach flexiblen Arbeitsformen suchen, um Kundennachfrage mit Personalstands-Angebot in Einklang zu bringen. Das ist zunehmend auch eine Forderung der Mitarbeiter, die familiengerechte Arbeitsformen suchen; die anstatt täglich bis 17 Uhr im Büro zu sein, lieber um 15 Uhr zu Hause sind, um ihre Kinder zu sehen und dann um 20 Uhr nochmals von zu Hause weiterarbeiten.

Immer öfter wird man in einer Vielzahl von Rollen, Aufgaben und Jobs buchstäblich von „irgendwo“ arbeiten können. Das wird nicht immer das vielzitierte Arbeiten auf der Alm oder aus dem Kaffeehaus heraus sein, aber es wird völlig selbstverständlich sein, dass sich Arbeitszeit und Freizeit – und damit auch die Orte der Arbeit – dynamisch die Hand geben.

Ein Beispiel liefert die US-Fluglinie JetBlue. Während Call Center meist in großen Gebäuden in Bürozentren untergebracht sind oder ohnehin vollständig offshore betrieben werden, arbeiten die 700 Callcenter Agents der Fluglinie seit 2004 von zu Hause aus, ohne zentrales Büro. Dass auch andernorts von diesen Arbeitsformen Gebrauch gemacht wird, zeigt der Anteil der Unternehmen, die Telearbeit anbieten, der von 4% (2000) auf 18,5% (2006) gestiegen ist. Prognose 2020: 81%.

Doch auch unabhängig von Teleworking-Szenarien steht fest, dass mobiles Arbeiten sich längst durchgesetzt hat. Die Anzahl der mobilen Arbeitskräfte in Westeuropa ist 2009 um 6% gestiegen und beträgt nun 129,5 Mio Menschen.

Übrigens kann das verstärkte Umwelt- und Kostenbewusstsein der Unternehmen diesbezüglich durchaus als Verstärker dieser Entwicklung wirken – gelten doch Reisezeiten und Reisekosten traditionell als Einsparungsfaktor, nun verstärkt durch den Wunsch nach einem schlankeren CO2-Footprint. Und was für Geschäftsreisende gilt, hat auch für das tägliche Pendeln seine Berechtigung: Ins Büro wird nur gefahren, wenn es sinnvoll ist oder zu dem Zeitpunkt, zu dem es passt.

Hier kann Informationstechnologie ein Schlüssel sein: Flexible Kommunikations- und Arbeitsmodelle werden erst durch moderne IT ermöglicht, vor allem durch Unified Communication, also Lösungen, bei denen der Erreichbarkeits-Status der Mitarbeiter erkennbar ist, und bei denen über vielfältige Kanäle kommuniziert werden kann – je nach Situation als Live-Chat, Telefongespräch, Videokonferenz oder zeitversetzt über eMail.

Damit einher gehen tiefgreifende Herausforderungen an die Unternehmensleitung: Wie gestalte ich das „Remote Management“, also das Führen von Mitarbeitern, die nicht im Büro anwesend sind. Wie wird Leistung beurteilt? Kann man erwarten, dass Mitarbeiter nach 18 Uhr noch Mails lesen? In diesen Fragen warten große Lernpotentiale – sowohl auf Managerseite als auch auf Seiten der Mitarbeiter.

Kein Wunder, dass sich im Lichte dieser Entwicklungen auch die Gestaltung von Bürogebäuden und Arbeitsplätzen dramatisch verändert. Aus dem Cubicle-orientierten Großraumbüro genauso wie aus dem endlosen Einzelbüro-Flur wird ein offenes Zentrum für Kommunikation und Zusammenarbeit – mit entsprechenden Rückzugsgebieten für konzentriertes Arbeiten in Ruhe.

Kernaussage:
Mitarbeiter arbeiten von überall und zeitunabhängig.

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Impressum & Kontakt

Franz Kühmayer ist einer der einflussreichsten Vordenker zur Zukunft der Arbeit.
  
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