Reflections on work and life.

Aspire the impossible. Create the future.

Ein integrativer Zugang zu Kommunikation

Teil 3 der Kurzserie: Digitale Leadership in der Netzwerkgesellschaft

Wie smart, innovativ und zukunftsfähig ein Unternehmen in der digital unterstützten Kreativ-Ökonomie sein kann, hängt entscheidend von den internen Kommunikationsstrukturen ab:

Wissenshortung oder Infosharing?

Wissen ist Macht, oder frei zirkulierender Wissensaustausch?

Besondere Bedeutung erlangen diese Fragen angesichts der unterschiedlichen Generationen, die in europäischen Unternehmen beschäftigt sind. Traditionell gesprägte Vorstände, mit vorgeschaltetem Sekretariat und einer “Haben Sie schon lesen lassen, was ich Ihnen habe schreiben lassen?”-Mentalität treffen auf die Generation Facebook, die Instant Messaging, Social Networks und Online-Apps ganz selbstverständlich voraussetzt. Das in epischer Prosa verfaßte Strategiemail wird mit einem knappen “Thx, LOL :-)” beantwortet und führt zu Unverständnis auf beiden Seiten. Der eine wundert sich über den flapsigen Umgangston, dem anderen hätte ein kurzes Youtube-Video mehr zusagt, als das seitenlange Memo.

Entscheidend dabei ist, von einer Richtig/Falsch-Bewertung Abstand zu nehmen, und anzuerkennen, dass viele verschiedene Kommunikationswelten existieren – und es daher Führungsaufgabe ist, diese Welten miteinander zu verbinden und zu einer produktiven Zusammenarbeit verschmelzen zu lassen. Die Herausforderung der Zukunft liegt darin, auch in der Kommunikation sicherzustellen, dass nicht nur gleichzeitig gearbeitet wird, sondern miteinander – und dabei voneinander gelernt. Das betrifft generationsübergreifende Kollaboration, aber auch die smarte Wahl unterschiedlicher Kommunikationsstile und -mittel je nach Aufgabenstellung, Situation und persönlicher Vorliebe.

Konsequenz für Führungskräfte: Zielführende und zukunftsweisende Kommunikation zu gestalten, bedeutet eben nicht nur, mit den Herausforderungen in Sachen Komplexitätsreduktion und Informationsüberfluss umgehen zu lernen, sondern den Faktor Mensch in seiner Unterschiedlichkeit und Vielfalt als Quelle der Energie zu begreifen.

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Eine neue Ethik im Spannungsfeld von Offenheit und Vertraulichkeit

Teil 2 der Kurzserie: Digitale Leadership in der Netzwerkgesellschaft

Die durch soziale Medien und ganz allgemein durch die Demokratisierung des Informationszugangs entstandene neue Transparenz wird gleichzeitig als Segen und Fluch wahrgenommen. Einerseits scheint digitale Technik ein Schlüssel zu mehr Mündigkeit in Kauf- und Politikverhalten zu sein, andererseits ruft sie die Skepsis der Kulturkritiker ebenso auf den Plan, wie sie die Aufmerksamkeit auf neue, alte Probleme wie etwa Datenschutz und Sicherheit lenkt.

“Open” scheint nur solange gut zu sein, wie wir ein subjektives Interesse an Offenheit haben, etwa als Bürger in einem transparent dargestellten Staatshaushalt. Rücken wir jedoch selbst als Objekt in den Brennpunkt der Transparenz, ist schlagartig Feuer am Dach und Big Brother allüberall.

Der entflammte Streit zwischen proprietären und offenen Netzwerken, geschützten und ungeschützten Datenwelten, wird auf Dauer neue Regelsysteme hervorbringen. Normen, Gesetze, Kodizes, die sich in menschlichen Gesellschaften in langsamen historischen Prozessen gebildet haben, werden so auch die sozialen Online-Netzwerke erobern. Die Auseinandersetzungen über Vorratsdatenspeicherung, die Empörung über Google Street View etc. sind Vorboten dieser neuen Ethik des Netzes.

Diese Diskussion ist nicht alleine auf gesellschaftlicher Ebene zu führen, sondern auch innerhalb des Wirkungskreises von Unternehmen. Wie offen ist die Arbeitswelt für die Mitarbeiter gestaltet, zu welchen Daten und Informationen haben sie Zugang, wie sind innerbetriebliche Beteiligungsprozesse gestaltet? Wo ist der firmeninterne “Like”-Button? Mit steigender Offenheit – und daran führt kein Weg vorbei – werden Führungskräfte in ihrer Grundhaltung gefordert. Was wir immer schon gelernt haben, wird durch digitale Transparenz allzu offensichtlich: Autorität erschließt sich nicht aufgrund der Position, sondern wird “von unten” verliehen. Und Vertrauen somit zur entscheidenden Währung im Verhältnis zwischen Management und Mitarbeiter.

Konsequenz für Führungskräfte: Ob Sie als Manager selbst twittern oder andere Social Media Kanäle bespielen, ist vielleicht nicht so wichtig wie die Erkenntnis, dass es lohnend ist, sich mit den den zugrundeliegenden Mechanismen von sozialen Medien auseinanderzusetzen, und sie auf das eigene Unternehmen zu übertragen. Der reife Umgang mit Transparenz und Vertrauen gehört zu den Schlüsselfaktoren.

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Ein radikal neues Verständnis von Wertschöpfung

Teil 1 der Kurzserie: Digitale Leadership in der Netzwerkgesellschaft

Galt Informationstechnologie zunächst als Instrument zur Produktivitätssteigerung, so zeigt sich zunehmend, dass bestehende Abläufe nicht nur optimiert, sondern gänzlich auf den Kopf gestellt werden. Noch vor wenigen Jahren waren etwa klare Trennlinien zwischen Kunde, Unternehmen, Geschäftspartner und Mitbewerber auszumachen, künftig verschwimmen durch die Möglichkeiten des Internets diese Grenzen und führen zu neuen Positionen und Brückenschlägen.

Nie war der Austausch über Produkte und Angebote größer und transparenter, nie wurde mehr gesucht, empfohlen, bewertet und verglichen als heute. Wir stehen nicht nur vor dem gläsernen Konsumenten, sondern mindestens ebenso vor dem gläsernen Unternehmen. Im Supermarkt mit dem Smartphone Preise vergleichen? Kein Problem. Vor dem Restaurant rasch noch die Bewertungen durch andere Gäste ansehen? Ein Kinderspiel. Qualität, Preis, Leistungsangebot sind offen und frei zugänglich – selbst wenn Unternehmen eine restriktive Informationspolitik fahren, auf hochfrequenten Bewertungsplattformen empfehlen und beurteilen Kunden ohnehin selbständig und für alle einsichtig.

Proaktiv eingesetzt führt dieses Engagement zu neu strukturierten Innovationsprozessen, wie Crowdsourcing und Open Innovation. Die Mauern um die ehemals best geschützten Abteilungen in Unternehmen – Forschung und Innovation – werden absichtlich durchlässig gemacht, Kunden frühzeitig und geplant in Produktentwicklungen einbezogen.

Und längst werden nicht nur einzelne Branchen wie etwa die Musikindustrie in ihren Strukturen erschüttert. Das Internet ermöglicht die Veränderung von Wertschöpfungsstrukten in geradezu allen Märkten. Auf der Hut sollten dabei vor allem Intermediäre sein: Unternehmen, die als Mittler an Transaktionen oder Kommunikation zwischen den eigentlich Beteiligten verdient haben: eBay hat vorgezeigt, wie der Zwischenhändler ausgeschaltet wird; viele Onlineshops erlauben die Verknüpfung des gewünschten Artikels mit dem Facebook-Profil, dadurch sehen auch Freunde, dass man Interesse an einem Produkt zeigt: Werben heisst inzwischen Werben-lassen; und selbst Bankgeschäfte werden mittlerweile ohne Bank abgewickelt, zahlreiche Peer-To-Peer-Kreditmarktplätze sind bereits entstanden, auf denen Konsumenten mit anderen Konsumenten Geldgeschäfte abwickeln, ganz ohne Geldinstitut.

Konsequenz für Führungskräfte: Leadership bedeutet zunehmend bestehende Grenzen und Barrieren innerhalb und am Rande des Unternehmens zu hinterfragen und wertschöpfende Prozesse nicht abschnittsweise zu denken (also nicht als Wertschöpfungskette, in der eine Leistung von einem Player zum nächsten weitergereicht wird, sondern als Wertschöpfungsnetzwerk, in der Leistungen gemeinsam entwickelt werden).

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Franz Kühmayer ist einer der einflussreichsten Vordenker zur Zukunft der Arbeit.
  
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