Endlich agil.

Agilität — das Zauberwort für Führung von Unternehmen im Vierpunktnull-Zeitalter steht für all das, woran es Betrieben – scheinbar? – mangelt: Dynamik, Pioniergeist, Disruptionstoleranz, Flexibilität.

Tatsache ist, dass Unternehmen immer öfter bereit sind, auch über fundamentale Änderungen von Organisations- und Führungsprinzipien nachzudenken. In der VUCA Welt gelten neue Maßstäbe: Was gestern noch als unumstößlich angesehen wurde, ist heute nur noch verzopft. Aus dem Unbehagen mit dem Status Quo entsteht die Sehnsucht nach Neuem und der Versuch, das Unternehmen durch Strukturveränderungen zu optimieren. Apologeten von Holacracy, Scrum und Co werden mit offenen Armen empfangen, versprechen sie doch nicht nur eine bessere Passform auf veränderte wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, sondern auch den Ausgleich von Schieflagen in der bestehenden Struktur. Es sind zum Teil geradezu mythische Heilsversprechen, die von neuen Organisationsmodellen ausgehen.

Spätestens an dieser Stelle sollten bei Führungskräften sämtliche Alarmglocken läuten.

Eine sorgfältige Betrachtung der Fallstudien hinterlässt nämlich eher Ratlosigkeit. Werden hier echte und nachhaltige Erfolge erzielt? Woran, außer an ein paar euphorischen Zitaten, kann der Erfolg festgemacht werden? Und lässt sich das Betriebsmodell einer Silicon Valley Company oder eines Berliner Startups reibungslos auf einen gestandenen Mittelbetrieb übertragen?

Noch viel schwerer wiegt, dass vielfach radikale Antworten postuliert werden, obwohl noch nicht einmal die Frage hinreichend geklärt ist. Wenn Holacracy die Lösung ist, was genau war eigentlich das Problem? Und lässt sich dieses Problem tatsächlich am leichtesten und zielführendsten durch eine Reorganisation lösen?

Bei schonungsloser Offenheit erkennt man dann: Das Nachdenken über agile Organisationsmodelle ist nur eine Ausrede, um nicht über schlechte Führung sprechen zu müssen.

Unbestritten: Unternehmen müssen künftig viel rascher, flexibler und einfallsreicher agieren, wenn sie mit der Dynamik der Welt Schritt halten wollen. Bloß drängt der für Zukunftssicherheit notwendige Paradigmenwechsel nicht automatisch zu neuen Organisationsmodellen, sondern zu einem neuen Führungsverständnis – das zunächst auch in althergebrachten Strukturen durchaus seine Wirksamkeit entfalten kann. Gute Führung macht auch in einer Matrixorganisation einen immensen Unterschied zum Positiven; umgekehrt kann Holacracy schlechte Führung nur minimal ausgleichen.

Agilitäts-Checkliste: Soll sich Struktur oder Führung wandeln? Oder beides? (Modell: Franz Kühmayer)

Unternehmen brauchen keine Ent-Führung, sondern eine Re-Form.

Zukunftssicherheit entsteht nicht durch bessere Verwaltung, sondern durch bessere Gestaltung – und ist kein fest definiertes Zielbild, sondern ein stetiger Lernprozess. Das bewirkt ein Knirschen im Gebälk all jener, die Konstanz und Beschaulichkeit gewohnt waren, und erschüttert jene, die auf neue Organisationsmodelle als Lösung gesetzt oder auf weniger Führung gehofft hatten.

Und es erfordert einen anderen Blickwinkel im Denken und im Handeln. Während in der Vergangenheit der Fokus auf Prozessen, Strukturen und Abläufen lag, stehen künftig vor allem um Menschen, Fähigkeiten und Kultur im Zentrum. Willkommen im Zeitalter der normativen Führung.

(Dieser Text ist u.a. ein Beitrag zur Blogparade „Wir arbeiten jetzt agil / digital / selbstorganisiert!“ des Projektmagazin)

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Filed under: Business, Leadership, Zukunft