Reflections on work and life.

Aspire the impossible. Create the future.

Endlich agil.

Agilität — das Zauberwort für Führung von Unternehmen im Vierpunktnull-Zeitalter steht für all das, woran es Betrieben – scheinbar? – mangelt: Dynamik, Pioniergeist, Disruptionstoleranz, Flexibilität.

Tatsache ist, dass Unternehmen immer öfter bereit sind, auch über fundamentale Änderungen von Organisations- und Führungsprinzipien nachzudenken. In der VUCA Welt gelten neue Maßstäbe: Was gestern noch als unumstößlich angesehen wurde, ist heute nur noch verzopft. Aus dem Unbehagen mit dem Status Quo entsteht die Sehnsucht nach Neuem und der Versuch, das Unternehmen durch Strukturveränderungen zu optimieren. Apologeten von Holacracy, Scrum und Co werden mit offenen Armen empfangen, versprechen sie doch nicht nur eine bessere Passform auf veränderte wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, sondern auch den Ausgleich von Schieflagen in der bestehenden Struktur. Es sind zum Teil geradezu mythische Heilsversprechen, die von neuen Organisationsmodellen ausgehen.

Spätestens an dieser Stelle sollten bei Führungskräften sämtliche Alarmglocken läuten.

Eine sorgfältige Betrachtung der Fallstudien hinterlässt nämlich eher Ratlosigkeit. Werden hier echte und nachhaltige Erfolge erzielt? Woran, außer an ein paar euphorischen Zitaten, kann der Erfolg festgemacht werden? Und lässt sich das Betriebsmodell einer Silicon Valley Company oder eines Berliner Startups reibungslos auf einen gestandenen Mittelbetrieb übertragen?

Noch viel schwerer wiegt, dass vielfach radikale Antworten postuliert werden, obwohl noch nicht einmal die Frage hinreichend geklärt ist. Wenn Holacracy die Lösung ist, was genau war eigentlich das Problem? Und lässt sich dieses Problem tatsächlich am leichtesten und zielführendsten durch eine Reorganisation lösen?

Bei schonungsloser Offenheit erkennt man dann: Das Nachdenken über agile Organisationsmodelle ist nur eine Ausrede, um nicht über schlechte Führung sprechen zu müssen.

Unbestritten: Unternehmen müssen künftig viel rascher, flexibler und einfallsreicher agieren, wenn sie mit der Dynamik der Welt Schritt halten wollen. Bloß drängt der für Zukunftssicherheit notwendige Paradigmenwechsel nicht automatisch zu neuen Organisationsmodellen, sondern zu einem neuen Führungsverständnis – das zunächst auch in althergebrachten Strukturen durchaus seine Wirksamkeit entfalten kann. Gute Führung macht auch in einer Matrixorganisation einen immensen Unterschied zum Positiven; umgekehrt kann Holacracy schlechte Führung nur minimal ausgleichen.

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Agilitäts-Checkliste: Soll sich Struktur oder Führung wandeln? Oder beides? (Modell: Franz Kühmayer)

Unternehmen brauchen keine Ent-Führung, sondern eine Re-Form.

Zukunftssicherheit entsteht nicht durch bessere Verwaltung, sondern durch bessere Gestaltung – und ist kein fest definiertes Zielbild, sondern ein stetiger Lernprozess. Das bewirkt ein Knirschen im Gebälk all jener, die Konstanz und Beschaulichkeit gewohnt waren, und erschüttert jene, die auf neue Organisationsmodelle als Lösung gesetzt oder auf weniger Führung gehofft hatten.

Und es erfordert einen anderen Blickwinkel im Denken und im Handeln. Während in der Vergangenheit der Fokus auf Prozessen, Strukturen und Abläufen lag, stehen künftig vor allem um Menschen, Fähigkeiten und Kultur im Zentrum. Willkommen im Zeitalter der normativen Führung.

(Dieser Text ist u.a. ein Beitrag zur Blogparade „Wir arbeiten jetzt agil / digital / selbstorganisiert!“ des Projektmagazin)

Filed under: Business, Leadership, Zukunft

Wissensarbeiter dürfen kein Freiwild sein!

aufmacher_zukunftsraeume_1-878x500Die Bestimmungen des Arbeitsrechts sind in Zeiten von New Work überholt – aber abschaffen sollte man es dennoch nicht. Drei Thesen zu einem zukunftsfähigen Arbeitsrecht.

Das Nachdenken über Schutzbestimmungen am Arbeitsplatz beginnt zur Hochblüte der industriellen Revolution, in der Mitte des 19. Jahrhunderts: Extreme Arbeitszeiten unter grauenvollen Bedingungen waren ebenso die Regel wie Kinderarbeit – mit dramatischen gesundheitlichen und sozialen Folgen. Erst als darunter auch die Leistungsfähigkeit des Militärs zu leiden begann, rang man sich zu entsprechenden gesetzlichen Auflagen durch. 1839 ordnete das “Preußische Regulativ” erstmals die Kinderarbeit in Deutschland – und selbst über die dann besseren Zustände können wir heute nur ungläubig den Kopf schütteln.

Aus heutiger Sicht scheinen uns viele der Grundlagen dieser Entwicklung glücklicherweise überwunden. Doch es lohnt sich, ein wesentliches Merkmal aus der Anfangszeit des Arbeitsrechtes im Fokus zu behalten – allerdings aus anderer Perspektive: Musste man Mitarbeiter einst vor der expliziten Ausbeutung durch Unternehmen schützen, muss man sie heute eher vor der impliziten Ausbeutung durch sich selbst schützen.

Drei Argumente für einen neu gedachten Arbeitnehmerschutz:

1. Wissensarbeiter dürfen kein Freiwild sein.

Dass die alten Regeln im Zeitalter der Wissensarbeit nur teilweise wirken können, zeigt schon die Tatsache, dass viele Bestimmungen der Arbeitnehmerschutzverordnungen für leitende Angestellte keine oder nur eingeschränkte Anwendung finden. Dabei gilt als Maßstab dafür, wer leitend ist, nicht die Hierarchie im Unternehmen, sondern die Bedeutung des Mitarbeiters für den unternehmerischen Erfolg. Leitend ist nämlich, wer “für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens von Bedeutung ist und (…) Entscheidungen im Wesentlichen frei von Weisungen trifft oder sie maßgeblich beeinflusst”.

Das ist zugleich eine ziemlich exakte Beschreibung der vielgesuchten und hochgeschätzen selbständig und intraprenuerhaft agierenden Mitarbeiter. Künftig werden solche Mitarbeiter nicht mehr eine dünne Schicht von herausragenden Führungskräften sein, sondern die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter bilden. Und für eben diese Mehrheit finden die Bestimmungen der alten Arbeitsgesundheitsgesetze keine Anwendung. Wie relevant sie dennoch sind, zeigen alle Statistiken, die sich mit Belastungssymptomen von Wissensarbeitern auseinandersetzen: psychische Erkrankungen, Erschöpfungssymptome, Burnout.

Konsequenz: Das Arbeitsrecht muss an aktuelle Berufs- und Belastungsbilder herangeführt werden.

2. Die Orientierung an alten Leitplanken hilft nicht mehr.

Ein weiteres zentrales Feld des Arbeitsrechts ist die Arbeitszeit. Zukunftsorientierte Unternehmen beurteilen ihre Mitarbeiter längst nicht mehr nach Anwesenheitszeit, sondern nach Ergebniserreichung. Die Arbeitswelt ist vielschichtiger, aber auch diffuser geworden. Ehemals deutlich abgegrenzte Arbeitszeiten werden zu einem ständigen Wechsel flexibilisiert: Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit, Zeitautonomie, Arbeit auf Abruf und vieles mehr.

Verstärkt wird diese Entwicklung durch den technologischen Fortschritt und organisatorische Maßnahmen. War es bis vor Kurzem auch für Wissensarbeiter notwendig, ins Büro zu fahren, weil ebendort die Produktionsmittel (Schreibmaschine, Akten, Telefon…) verortet waren, so hat man diese Mittel inzwischen immer dabei: Notebook und Smartphone erlauben zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten. Das führt ganz real zu einer Entgrenzung der Arbeit, zu einem Durchdringen ehemals geschützter Lebensbereiche mit Arbeit.

Radikalvorschläge wie ein E-Mail-Verbot nach Dienstschluss sind eher mit Entzugsprogrammen für Süchtige zu vergleichen als mit echter Lösungsorientierung. Denn natürlich profitieren wir auch von der Entgrenzung, erst sie erlaubt einen selbständig bestimmteren Tagesablauf. Arbeitsflexibilisierung bringt selbstverständlich auch Vorteile für Arbeitnehmer.

Zielführender ist die Erkenntnis, dass die Welt komplexer geworden ist – und deshalb vielschichtigere Lösungen gefragt sind. In der Vergangenheit haben uns gesetzliche Rahmenbedingungen die Defragmentierung unseres Lebens abgenommen: Arbeit und Freizeit waren die zwei großen, diametralen Zeitblöcke in unserem Leben. Heute besteht unser Leben zunehmend aus einer großen Vielzahl kleiner Blöcke, die sich in rascher Folge abwechseln: Während der Bürozeiten die eigene eBay-Versteigerung verfolgen oder Facebook-Nachrichten lesen, am Nachmittag Zeit mit den Kindern verbringen statt im Büro – Freizeitblöcke während der Arbeitszeit. Zwischen Abendessen und Schlafengehen oder am Wochenende im Kaffeehaus kurz Mails beanworten – Arbeitsblöcke während der Freizeit.

Die Verantwortung für das Verwalten dieser Blöcke lässt sich nicht mehr so einfach an ein starres Regelwerk delegieren. Eine völlige Entgrenzung sollte daraus dennoch nicht ableitbar sein.

Konsequenz: Ein Arbeitsrecht, das Zeit in den Mittelpunkt seiner Schutzbestimmungen stellt, greift zu kurz.

3. Süße, aber gefährliche Verlockung

Was auf den ersten Blick glänzt, muss nicht tatsächlich vorbildlich sein. Das zeigen die Innovationsführer im Silicon Valley, deren Arbeitsstätten die hierzulande übliche Grundversorgung der Belegschaft meist weit übertreffen: Im Traumbüro an der US-Westküste wird den Mitarbeitern die Putzfrau bezahlt, es gibt natürlich eine Mitgliedschaft im Fitnessclub (bzw. das Fitness-Center ist ins Bürogebäude integriert), Pilates-Angebote, Maniküre und Pediküre, einen Reinigungsservice für Kleidung und Autos, ein Handwerkerservice für zu Hause, Kinderbetreuungseinrichtungen, eigene Pendlerdienste (natürlich mit WLAN an Bord) – alles kostenlos oder subventioniert.

Inzwischen hat das Angebot die Schwelle des Reizvollen überwunden und ist schon zur Voraussetzung geworden, um als Arbeitgeber überhaupt in Betracht gezogen zu werden. „Mindesteinsatz“ sei all das, sagte eine Führungskraft des Softwareunternehmens Autodesk in einem Gespräch mit dem „Manager Magazin“.

Im Silicon Valley zeigt sich die Speerspitze des Kampfes um die besten Talente. Wie unter einem Brennglas lässt sich hier studieren, zu welchen Mitteln Unternehmen greifen, um Mitarbeiter anzuziehen, zu halten und zu Höchstleistungen zu treiben. Denn diese Maßnahmen sind selbstverständlich keine Wohlfühlprogramme von selbstlosen Firmen: „All diese Annehmlichkeiten erleichtern unser Leben, so sind wir weniger abgelenkt“, erklärt eine Mitarbeiterin bei Evernote. „Wenn wir nicht daran denken müssen, dass wir täglich drei Stunden unproduktiv im Auto im Stau stehen oder dass wir am Abend noch die Wohnung reinigen sollten, sind wir entspannter und können uns mehr auf die Arbeit konzentrieren.“ Neben dem Aspekt des Employer Brandings sind also auch ganz klar produktivitätssteigernde Effekte eingerechnet.

Ist künftig zu erwarten, dass ein Kandidat für einen Job als Lohnbuchhalter in einem mittelständischen europäischen Betrieb beim Bewerbungsgespräch nicht mehr nach Überstundenregelungen fragt, sondern nach dem firmeneigenen Pediküre-Service? Die Antwort lautet: Nein – und das ist gut so. Denn Arbeitswelten, die auch jenseits der Büros als geradezu hermetische Lebenswelt entworfen sind, zeigen auch die Schattenseiten der neuen Arbeitswelt. Wer nicht nur den überwiegenden Anteil seiner Wachzeit im Büro zubringt, sondern es auch als Mittelpunkt seines Soziallebens positioniert, mag das im Augenblick praktisch und bequem finden. Mittelfristig leidet der Mensch in einem solchen Soziotop aber an emotionaler Entfremdung und sozialer Verarmung.

So wird aus dem Traumbüro eine perfide Falle. Denn in letzter Konsequenz führt es dazu, dass Mitarbeiter in einer eigenen Blase arbeiten und leben – und vom Alltag “da draußen” abgekapselt sind. Das kann letztlich auch nicht im Interesse von Unternehmen sein. Denn so verkümmert nicht nur der Mensch, sondern auch die Inspirationsquelle für neue Ideen und der Bezug zu Markt und Kunden.

Konsequenz: Das Überschreiten arbeitsrechtlicher Voraussetzungen durch „traumhafte“ Arbeitsbedingungen kann nicht die Rahmenbedingungen für produktive und gesunde Wissensarbeit ersetzen.

 

Anmerkung: Dieser Beitrag wurde erstmals publiziert als Teil der Kolumne “Zukunftsräume” in Kooperation zwischen XING und dem Zukunftsinstitut. https://spielraum.xing.com/2015/05/wissensarbeiter-duerfen-kein-freiwild-sein/

Filed under: Business, Future Of Work

2016: Drei Vorhersagen zur Zukunft der Arbeit

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Jahresbeginn. Ich fasse hier keine guten Vorsätze, wage aber 3 Prognosen zu zentralen Themen, die die Arbeitswelt 2016 prägen werden:

1. Interkulturelle Kompetenz wird entscheidend.

Wenn uns das vergangene Jahr und der ungebrochene Zustrom an Menschen nach Europa eines gelehrt hat, dann vor allem dieses: Unsere Gesellschaft wird bunter und vielfältiger werden. Für Führungskräfte, die mit halbwegs offenen Augen durch die Welt gehen, sollte das keine besondere Neuigkeit sein, schließlich ist die Wirtschaft schon seit geraumer Zeit globalisiert oder zumindest europäisiert. Das trifft gerade auch für Österreich zu, mit seiner mittelständisch geprägten Unternehmenslandschaft mit teilweise hoch innovativen Betrieben und einem kleinen Binnenmarkt. Neu ist, dass Interkulturalität nicht nur für internationale Vernetzung entscheidend ist, sondern zunehmend auch für den nationalen Erfolg. Und zwar sowohl am Arbeitsmarkt, als auch absatzseitig.

Konsequenz: 2016 werden jene Unternehmen gewinnen, die Migration als Chance begreifen und sich als interkulturell kompetentes Unternehmen präsentieren – und zwar nicht nur mit wohlklingenden Worten oder lobenswerten Charitymaßnahmen, sondern als integraler Teil der gesamten Unternehmenskultur.

2. Das Thema Generation Y verselbständigt sich.

Kein HR-Kongress, keine Wirtschaftsberichtserstattung der letzten Zeit kam um die Generation Y herum. Was zeichnet die jungen, begehrten Arbeitskräfte aus, wonach streben die Talente von morgen und wie gelingt es, sie ans Unternehmen zu binden? Diese Fragen waren nicht nur in der öffentlichen Diskussion prägend, sondern auch in der konkreten Personalarbeit vieler Unternehmen. So richtig und wichtig der Fokus auch ist, er verstellt den Blick auf eine entscheidende Tatsache: Die Disskussion um neue Werte der jungen Generation hat sich längst verselbständigt und auch andere Altersschichten und Bildungsklassen erreicht. Auch die Mitte 40-Jährigen denken immer öfter, dass es gar nicht so verkehrt ist, nach Sinn im Beruf statt nach Bonuszahlungen zu streben und dass ein familientauglicher Arbeitgeber attraktiver ist als einer, der dickere Dienstwägen anbietet.

Konsequenz: Nur Unternehmen, die Fragen nach zukunftsorientierten Arbeitsformen nicht als reine Recruitingmaßnahme für einige junge Talente interpretieren, sondern gesamthaft und glaubwürdig im Unternehmen umsetzen, werden 2016 Erfolg haben.

3. Digitalisierung wird zur Überlebensfrage.

Gerade einmal 27% der Banken sind der Ansicht, dass Digitalisierung ihr Geschäftsmodell deutlich beeinflussen wird, erst knapp über 40% der Betriebe haben überhaupt erste Projekte in Richtung Digitalisierung gestartet und nur 5% der Vorstände sind im Thema persönlich involviert. Kodak läßt grüßen. Von einzelnen Pionieren abgesehen ist Österreichs Wirtschaft weit davon entfernt, die enorme Sprengkraft der digitalen Transformation überhaupt wahrzunehmen, geschweige denn zielführende Strategien abzuleiten. Allzuoft wird Industrie 4.0 als Förderband mit Internetanschluss wahrgenommen, oder als Ausstattung der Mitarbeiter mit Smartphones. Und gar nicht selten brüsten sich Unternehmer nach wie vor mit analoger Ignoranz: Digitalisierung sei bloß eine weitere Sau, die durch Dorf getrieben wird, schon bald sei das Thema erledigt und es kehrt wieder Ruhe ein. Eine Einschätzung, die falscher nicht sein könnte.

Konsequenz: Digitale Exzellenz, also die ernsthafte Auseinandersetzung mit digitaler Transformation, der dazugehörende Kompetenzaufbau und die zügige strategische Umsetzung, werden schneller als viele es wahrhaben wollen nicht nur zum Wettbewerbsfaktor, sondern bereits 2016 zur Überlebensfrage für Betriebe.

Filed under: Business, Future Of Work, Leadership, Strategie, Zukunft

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Franz Kühmayer ist einer der einflussreichsten Vordenker zur Zukunft der Arbeit.
  
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