Reflections on work and life.

Gedanken zu Arbeit und Leben. Von Franz Kuehmayer.

Apokalyptische Gedanken – Teil 2: Das Ende der Anwesenheitpflicht.

Für die „Generation Corona“ wird die aktuelle Situation ebenso einschneidend sein, wie die ganz großen Krisen der Vergangenheit für unsere Vorfahren. Sie „wird das Antlitz der Erde verändern“, sagte der Wiener Erzbischof in diesen Tagen. Wir leben in prägenden Zeiten. Welche Gedanken können uns durch diesen Tsunami leiten — und vor allem, uns auf eine neue Zukunft einstellen? Dazu – ohne jeden Euphemismus – fünf positiv stimmende Anregungen. *)

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Teil 2:

Das Ende der Anwesenheitspflicht.

Was seit Jahren im Gespräch ist, ist durch die Corona-Ausgangsbeschränkungen schlagartig relevant geworden: Wie kann disloziertes Arbeiten gelingen? Wie funktioniert Home Office? Wie gut sind all die mobilen Werkzeuge der modernen Wissensarbeit tatsächlich?

Wir wissen aus unzähligen, erfolgreich abgeschlossenen Beratungsprojekten sehr genau Bescheid über die drei Zutaten zum Erfolg.

  • Es braucht erstens die passenden Werkzeuge und Infrastrukturen. Auf der untersten Ebene der Bedürfnispyramide des mobilen Arbeitens stehen die Basics: Notebook oder Tablet, Mobiltelefon; Software, die den sicheren und stabilen Zugriff auf Unternehmensdaten möglich macht; Zugriff auf Online-Services für Videokonferenzen und Team-Zusammenarbeit; entsprechend leistungsstarke Datenleitungen; aber auch so einfache Dinge wie Kopfhörer, damit neben den zu Hause herumtollenden Kindern an vernünftiges Arbeiten zu denken ist.
  • Zweitens, Kenntnis über die Nutzung dieser Infrastruktur. Das ist auf der einen Seite eine Kompetenzfrage. Die zahllosen Quick-Ratgeber, die in diesen Tagen durch alle sozialen Medien schwirren, zeigen es: Wie halte ich ein Online Meeting ab? Welche Spielregeln erweisen sich bei ConfCalls als zielführend? Wie share ich nun wirklich ein Dokument? Hinzu kommen rechtliche und organisatorische Kenntnisse: Sind unsere Unternehmensprozesse weitgehend papierlos strukturiert und unabhängig von der physischen Anwesenheit der Beteiligten? Aber auch: Wie wird Arbeitszeit gemessen und abgerechnet, wie bekommt man Kinder, Partner und Arbeit auf kleinstem Raum im Home Office unter einen Hut.
  • Und schließlich, als dritter aber tatsächlich wichtigster Faktor: Die passende Einstellung von Führungskräften. Jetzt zeigt sich nicht nur, wie vertraut die leitenden Mitarbeiter in Unternehmen mit Themen wie Remote Management sind, sondern vor allem deren normative Qualitäten: Vertrauen, Ergebnisorientierung, Toleranz. Und wir erleben sehr deutlich, dass Führung tatsächlich eine Dienstleistung ist – an den Menschen, die für das Unternehmen arbeiten und die besonders in herausfordernden Zeiten vor allem Unterstützung brauchen.

Corona erweist sich als Prüfstand für NewWork. Und zeigt, wie steil teilweise die Lernkurve von Unternehmen ist.

Was in „Friedenszeiten“ erprobt hätte werden können, aber auch wogegen sich so manche Führungskraft mit Ingrimm gewehrt hat, das muss nun blitzartig funktionieren. Tut es ja in vielen Unternehmen auch erstaunlich gut — ein Zeugnis für die Agilität von Mitarbeitern und der IT- & Telekom-Branche, die jetzt auf Hochtouren läuft.

Dennoch: Mit einem etwas aufgeschlosseneren Zugang in den letzten Jahren hätten einige der aktuellen Stolpersteine gemütlich aus dem Weg geräumt werden können und an die Stelle der notgedrungenen Improvisation wäre gelassene Selbstverständlichkeit gerückt. Wer den Dreisprung aus Infrastruktur, Kompetenz und Kultur schon durchgemacht hatte, zählt nun zu den absoluten Produktivitätsgewinnern. Und hat damit in einer ohnehin höchst herausfordernden Situation mehr Zeit und Energie, sich anderen Fragen zu widmen, als jener, wie denn jetzt dieses vermaledeite Webcam-PlugIn wirklich funktioniert.

Die Hoffnung lautet: Es setzt sich als Erkenntnismuster durch, dass so manches im Bereich neuer Arbeitsmodelle auch künftig probiert und zugelassen werden sollte.

Corona ist nicht nur ein schlagartiger New-Work-Fitnesscheck. Das grelle Licht der erzwungenen Mobilität wirft auch harte Schlagschatten auf die allzuschöne, neue Arbeitswelt.

Es entlarvt damit auch all jene Hurra-Prediger von New Work, die schon hofften, endlich fröhliche Urständ‘ feiern zu können. Wir merken: Alleine vor sich im Home Office dahinarbeitend fällt es schwerer einzuschätzen, wann man genug getan hat für einen Tag. Ohne physische Nähe zu Kollegen fällt Arbeiten auf Zuruf schwer, aber auch gegenseitiges mal-rasch-um-Rat-fragen und unterstützen. Es fällt auf, wie entscheidend es ist, sich den Arbeitsplan zu strukturieren, Pausen bewußt zu setzen, aber auch Routinen beizubehalten – zum Beispiel sich auch ohne eigentliche Notwendigkeit „businesstauglich“ zu kleiden, selbst wenn man „nur“ zu Hause am Laptop arbeitet. Ganz nebenbei lernen wir viel über uns selbst, und wie wir unsere Eigenkompetenzen steigern.

Nach dem Home Office ist vor dem Office.

Und noch etwas passiert, ganz subtil: Die Spontantransformation befeuert nicht nur unsere Fähigkeit, aus dem Home Office zu arbeiten — sie macht auch sehr deutlich bewußt, was wir am Büro vermissen, und was auch nicht.

  • Rückzugsorte, an denen man in Ruhe und ungestört telefonieren oder konzentriert arbeiten kann? Ja bitte!
  • Kommunikationszonen, in denen man das, was sich in endlosen Videokonferenzen eben doch nicht so toll klappt, ganz persönlich miteinander besprechen kann? Oh ja!
  • Die Kaffeeküche, Tratschecke und Kantine für den informellen Flurfunk? Unbedingt!
  • Aber das Eckbüro als Statussymbol? Also bitte, das ist doch nun endgültig lächerlich geworden.

Schon vor Corona war die Sorge, dass durch Home Office das Büro seinen Wert verliert, völlig unbegründet. Durch das Extrem-Home-Officing dieser Tage wird sich daran nichts ändern. Neu ist gesamtheitliche Sensibilität dafür, was moderne Büros leisten können müssen und wofür wir jeden Tag tatsächlich dorthin fahren. Das Büro ist eben nicht nur ein Ort, an den man zum Arbeiten fährt, weil es keine anderen Orte dafür gäbe, sondern ein Sozialsystem. 

Wir werden nie mehr zurück zur Routine der Anwesenheitspflicht gehen. Wir werden gelernt haben, neu zu arbeiten. New Work eben.

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*) Warum es sich dabei um apokalyptische Gedanken handelt, erfahren Sie im fünften Teil der Serie. Hier geht es zu den bereits erschienenen Beiträgen:

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Apokalyptische Gedanken – Teil 1: Corona steigert unsere Widerstandskraft.

Für die „Generation Corona“ wird die aktuelle Situation ebenso einschneidend sein, wie die ganz großen Krisen der Vergangenheit für unsere Vorfahren. Sie „wird das Antlitz der Erde verändern“, sagte der Wiener Erzbischof in diesen Tagen. Wir leben in prägenden Zeiten. Welche Gedanken können uns durch diesen Tsunami leiten — und vor allem, uns auf eine neue Zukunft einstellen? Dazu – ohne jeden Euphemismus – fünf positiv stimmende Anregungen. *)

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Teil 1:

Corona steigert unsere Widerstandskraft

Systemisch betrachtet befinden wir uns derzeit in der manifesten Phase einer Disruption. Diese Phase ist gekennzeichnet von einem plötzlich und scheinbar völlig unerwartbar auftretenden Ereignis mit massiven Auswirkungen; vom Schock, der unmittelbar darauf folgt und unseren hektischen Reaktionen. Die Ereignisse überschlagen sich, die Nachrichtenlage ist unklar, es gibt eine Reihe divergierender Interpretationen. Klar ist nur eines: Was gestern noch gültig war, hat heute seine Bedeutung radikal verändert. Wir sind live dabei und mittendrin erleben wir die Diskontinuität der Wirklichkeit.

Die Zukunft von gestern gibt es heute nicht mehr. Und sie kommt in dieser Form auch nicht wieder.

Ein solches Ereignis – in der Trendforschung nennen wir das auch Wildcard – wirft seine Schatten oft indirekt voraus. Und zwar in Form schwacher Signale. Schon in der Latenzphase, also bevor es richtig losgeht, spüren wir Cracks in der Einstellung und Haltung von Menschen. Diese Störgefühle haben nicht immer ursächlich mit dem Ereignis der Disruption selbst zu tun, sie vermitteln uns eher ein subtiles Gefühl, dass „etwas nicht stimmt“.

Wer aufmerksam war, hat schon vor Corona eine Ahnung gehabt, dass das Festhalten an der Anwesenheitspflicht in Büros ein Auslaufmodell ist; dass grenzenloses Wachstum und Klimakrise nicht in Deckung zu bringen sein werden; dass junge Generationen völlig andere Vorstellungen von gelungenen Karrieren haben – kurz: dass sich eine neue Art des Wirtschaftens am Horizont anbahnt. Diese Erkenntnis konnte man haben, oder auch nicht; und man konnte auf ihrer Basis zu neuen Strategien gelangen; oder auch nicht.

Erfolg bei der Bewältigung von Krisen hat ganz wesentlich damit zu tun, sensibel für solchen schwachen Signale zu sein, die eigene Aufnahme- und Wahrnehmungsbereitschaft zu steigern. Nur wer seine Antennen ausgefahren hat und sich regelmäßig darum bemüht, das weiße Rauschen in der ständigen Informationsüberflutung zu durchdringen, kann sich auf Wildcards vorbereiten.

Unsere Erfahrung aus der Praxis der Unternehmenberatung zeigt, dass allzu viele Führungskräfte im Normalbetrieb mit geradezu fröhlicher Nachlässigkeit sich und Ihre Betriebe in falscher Sicherheit wiegen – ganz nach dem Motto: Disruption ist etwas, das anderen widerfährt, mir kann nichts passieren. Digitalisierung ist ja doch nur die aktuelle Sau, die Trendforscher durch das Dorf treiben, ich kann unberührt davon weitermachen; und auch die junge Generation wird sich schon noch anpassen, wenn sie mal so richtig im Arbeitsleben steckt.

Besonders häufig treffen wir derartige Haltungen bei historisch erfolgreichen Unternehmen an. Erfolg ist eben tatsächlich ein schlechter Lehrmeister.

Mit einem Schlag hat Corona diese Blase aufgestochen, das Bild der Unverwundbarkeit erschüttert. Und das ist gut so. Es wird unsere Widerstandsfähigkeit gegen andere, mildere Gefahren – z.B. solche der Disruption durch neue Technologien oder Wettbewerber – steigern.

Zurück zur Gegenwart: Wir durchlaufen gerade die ersten Schleifen auf der Achterbahn der Gefühle: Schock, Leugnung, Anstregung. Die guten Nachrichten sind: Wir wissen aus der Psychologie von Veränderungsprozessen, was danach folgt: Hoffnung, Überwindung und Enthusiasmus über das Erreichte. Der Blick nach vorne hilft also.

Aber nur dann, wenn aus der Krise die Lehre gezogen wurde, dass eine methodische und regelmäßige Bearbeitung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sinnvoll und wirksam ist. Dass es zu den obersten Führungsaufgaben gehört, nicht den Regelbetrieb am Laufen zu halten, sondern sich mit Inspiration und Irritation zu beschäftigen. Dass Voraussicht kein naturgegebenes Talent von Führungskräften ist, sondern mit Disziplin und Arbeit verbunden ist.

Zu all dem gibt es bewährte Verfahren und Vorgehensmodelle. Sie müssen eben auch angewandt werden. Vor allem aber ist Zukunftsfähigkeit eine grundlegende Haltungsfrage von Führungskräften.

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*) Warum es sich dabei um apokalyptische Gedanken handelt, erfahren Sie im fünften Teil der Serie. Hier geht es zu den bereits erschienenen Beiträgen:

 

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Bereit für die Zukunft? Die 5 Typen der Führung.

Die vielfältigen Eindrücke und Herausforderungen, die auf Führungskräfte einströmen, erzeugen unterschiedliche Reaktionsmuster. Zwischen der Aufgeschlossenheit für neue Organisationsmodelle und der Qualität der Implementation spannen sich 5 Typen auf:

  1. Konsequenter Verweigerer
    Möchte nach dem Motto „Never change a running system“ so weiterführen wie bisher. Er ist wertkonservativ und kann neuen Organisationsmodellen nichts abgewinnen, schließlich hat er im Lauf der Jahre schon unzählige Ideen kommen und wieder gehen sehen. Holacracy & Co. sind für ihn reines Marketinggeplänkel von selbsternannten Gurus, die damit letztlich nur ihre eigenen Bücher verkaufen wollen. Schon im nächsten Jahr wird sich niemand mehr an ihre Ideen erinnern. Außerdem wollen die Leute geführt werden und mögen Struktur und Klarheit, wie sie nur ein guter Chef bieten kann.
  2. Konservativer Optimierer
    Neuen Moden gegenüber nicht sonderlich aufgeschlossen, sieht er dennoch Bedarf für regelmäßige Anpassung der Organisation. Er orientiert sich dabei an bewährten, teilweise auch veralteten Konzepten und setzt auf behutsame und sorgfältig geplante Maßnahmen. Die Entwicklungsdynamik seines Unternehmens ist mehr auf Stabilität als auf Agilität ausgerichtet, und nicht selten hat man den Eindruck, das Unternehmen sei ein wenig aus der Zeit gefallen.
  3. Unentschlossener Experimentierer
    Zerrissen zwischen seinem grundsätzlich vorsichtigen Zugang und dem Wunsch, Visionäres zu leisten, bleiben seine Maßnahmen oft im Kleinen und Zögerlichen stecken. Er führt neue Modelle in einzelnen Abteilungen ein, gründet Innovationsteams, in denen frei ausprobiert werden darf, und schafft damit isolierte Laborsituationen, die mit dem wirklichen Leben im Regelbetrieb des Unternehmens wenig zu tun haben. Und damit auch wenig verändern.
  4. Enthusiastischer Chaot
    Er ist ein begeisterter Anhänger neuer Organisationsmodelle und möchte sie so rasch wie möglich im Unternehmen einführen. Er sieht vor allem das Heilsversprechen, damit lange angestaute interne Probleme auf einen Schlag zu lösen. Die Geschwindigkeit und Qualität der Einführung neuer Strukturen übersteigt dabei regelmäßig die Aufnahmefähigkeit der Organisation. Dass er somit Gefahr läuft, das Kind mit dem Bade auszuschütten und sein Unternehmen ins Chaos zu stürzen, fällt ihm erst auf, wenn es schon zu spät ist. Aber dann hält er bereits die nächste Reorganisation parat, mit der alles besser wird. Ganz bestimmt.
  5. Progressiver Leader
    Ist sich über die Tragweite von Organisationsänderungen ebenso im Klaren wie darüber, dass die Zukunft nicht auf der Basis altbackener Modelle entstehen kann. Er ist neugierig und in der Tiefe über neue Modelle informiert, sieht in ihnen aber keinen Selbstzweck und kein Allheilmittel. Als sensibler Kenner der eigenen Unternehmenskultur prüft er neue Strukturen immer auch auf Anschlussfähigkeit im Betrieb. Er bindet Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv in den Wandel mit ein und ertüchtigt sie in ihren Kompetenzen, um den Erfolg nachhaltig sicherzustellen.

Ganz ehrlich: Haben Sie sich wiedererkannt? Welcher Typ sind Sie? Wie sehr trifft sich Ihre Eigeneinschätzung mit dem Bild, das Ihre KollegInnen, Mitarbeiter und vor allem auch Kunden von Ihnen haben?

Leadership-Konsequenz: Die Zukunft ist ein Gestaltungsraum. Nur dort, wo sich Mut, Kompetenz und Sorgfalt treffen, entsteht spannendes Neues. Dazu gehört auch eine schonungslose Bestandsaufnahme der eigenen Einstellungen. Wenn Sie mit damit nicht zufrieden sind, entwickeln Sie am Besten zeitnah einen Change-Plan, für sich selbst und für Ihre Organisation.

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Impressum und Kontakt

Franz Kühmayer ist einer der einflussreichsten Vordenker zur Zukunft der Arbeit.

 

Kontakt: hallo @ franzkuehmayer.com

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