ReOrg oder Reflektion?

Die Praxis zeigt: Nachdenken über eine neue Organisationsstruktur ist oft nur eine Ausrede, um nicht über schlechte Führung sprechen zu müssen. Doch der für Zukunftssicherheit notwendige Paradigmenwechsel erlöst sich nicht in neuen Organisationsmodellen, sondern in einem neuen Führungsverständnis – das zunächst auch in althergebrachten Strukturen durchaus seine Wirksamkeit entfalten kann.

Gute Führung macht auch in einer Matrixorganisation einen immensen Unterschied zum Positiven; umgekehrt kann Holacracy schlechte Führung nur minimal ausgleichen. Vielversprechender erscheint folglich der Ansatz, die Führungsarbeit zu optimieren. Dass sich dies auszahlt, hat die Unternehmensberatung Mercer in einer Studie erneut bestätigt. Demnach führt eine um 15 Prozent bessere Führungsleistung zu einer Steigerung der Profitabilität um 27 Prozent.

Leadership zu verbessern hat eine enorme Hebelwirkung.

Allzuoft findet die Auseinandersetzung mit guter Führung nur auf institutioneller Ebene statt: Im Rahmen der Auswertung der aktuellen Mitarbeiterbefragung; im Zuge der Nachfolgeplanung; oder während einer Ausbildungsmaßnahme. Dann wird ein zweitägiger Retreat einberufen, um sich ernsthaft mit sich selbst und seiner Wirkung auf das Unternehmen zu beschäftigen. Leider ist die Wirkung dieser Überlegung nicht selten bereits auf dem Rückweg vom Seminar verpufft. Im Alltag spielt die Reflektion keine ausreichend starke Rolle.

Leadership-Konsequenz: Schon die tägliche Routine, am Ende jedes einzelnen Arbeitstages darüber nachzudenken, welche Führungserfahrung der Tag gebracht hat und was man daraus lernen möchte, könnte Wunder bewirken. Idealerweise findet diese Nachdenken nicht alleine statt, sondern im Austausch mit einem Vertrauten. Das wären optimal investierte 15 Minuten pro Tag.

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Wann herrscht endlich wieder Ruhe?

Die Erwartungen an Führungskräfte sind hoch und steigen ständig – erwarten wir das Unmögliche? Sicher ist jedenfalls: Die Hoffnung, dass sich irgendwann ein Endergebnis transformationaler Führung einstellt, peilt am Grundkonzept des steten Wandels vorbei. Transformation erfordert mehr als einmalige Veränderungsimpulse, die Lernphase hört nie auf! Dazu gehören auch Verunsicherung und Irritation.

Für zukunftsorientierte Leader ist das keine Drohbotschaft, sondern eine Selbstverständlichkeit. Wer Sicherheit, Klarheit und Stabilität sucht, meint damit nicht selten Routine. Viele möchten, dass sich etwas ändert – aber wenige wollen sich selbst ändern. Das ist eine riskante Einstellung.

Die angestrebte stabile Situation hat nichts mit organisatorischer Leadership zu tun. Es ist schlichtweg Bürokratie, die langweilige Schwester von Leadership, die als Einzelkind nicht nur Stillstand in Unternehmen bedeutet, sondern Niedergang und Tod.

Zukunftssicherheit entsteht nicht durch bessere Verwaltung, sondern durch bessere Führung. Der stetige Lernprozess bewirkt ein Knirschen im Gebälk all jener, die Konstanz und Beschaulichkeit gewohnt waren, und erschüttert jene, die auf neue Organisationsmodelle als Lösung gesetzt oder auf weniger Führung gehofft hatten.

Das gilt auch für die Selbstreflektion und die Selbstführung. „Der Weg zu Dir selbst hört nie auf, hinter Dir geht es abwärts, und vorne steil bergauf“ singt Wolfgang Ambros. Es mag Pausen geben, um neue Energie zu schöpfen, aber ein Zustand der konstanten Ruhe wird sich nie (mehr) einstellen.

Leadership-Konsequenz: Change Management und transformationale Leadership sind keine Instrumente aus dem Notfall-Koffer der Führung, die fallweise angewendet werden, wenn gerade mal eine Re-Org ansteht oder Not am Mann ist. Sie bilden das grundlegende Handwerkszeug der täglichen Arbeit von Führungskräften, jetzt und in Zukunft.

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Nicht die Lücke im CV ist das Problem. Sondern der CV selbst!

Lebensläufe sind fester Bestandteil des Bewerbungs- bzw. Recruiting-Verfahrens. Aber ist das noch zeitgemäß? Auch Digitalisierung hat noch wenig daran verändert: Antiquierte Verfahren wurden durch digitale Tools bestenfalls entstaubt und kommen unter dem Deckmantel von Online-Bewerbungen optisch aufgewertet, aber strukturell unverändert daher.

CV-gläubige Arbeitgeber gehen weiterhin strikt nach Daten und Stationen im Lebenslauf vor, stellen eine Verknüpfung zum Jobprofil her und werten analytisch aus, wie sehr die Dinge zusammenpassen – durch mehr oder weniger smarte Verfahren. Das führt zu der absurden Situation, dass Kandidaten viel Zeit in ihre Bewerbungsunterlagen stecken, zielgenau formulieren und ihren Lebenslauf für die jeweilige Stelle optimiert präsentieren — und auf der anderen Seite sitzen Recruiter, die nur wenige Sekunden auf die Sichtung der Unterlagen aufwenden.

Da muss man Bewerber schon fragen: „Wie beurteilen Sie eigentlich ein Unternehmen, das seine Personalentscheidungen wesentlich auf der Basis einer Tabelle mit Ihren Lebensstationen fällt?“ — Ist es nicht originell, dass die Generation Y/Z angeblich so sehr an Sinnstiftung, ethischen Standards und inspirierender Führung interessiert ist, und sich gleichzeitig Bewerbungsprozessen stellt, die nichts von alledem in sich tragen? Glaubt man tatsächlich, dass der Bewerbungsprozess möglicherweise eine eigenartige Hürde ist, aber nach deren Überwinden verhält sich das Unternehmen dann völlig anders? Das ist naiv.

CVs als Checkliste zu verwenden, um jemanden anhand seines Lebenskalenders zu beurteilen, ist ein Zeichen von Schlichtheit. Ja, es ist geradezu einfältig, anhand einer Liste von beruflichen Stationen eine treffsichere Aussage über einen Menschen treffen zu können.

In erster Näherung sollen CVs etwas über Erfahrungen aussagen, die ein Mensch gesammelt hat. In einer Welt im Umbruch scheint mir das allerdings recht überholt zu sein. Was nützt mir Erfahrungswissen von vor 10 Jahren, wenn dessen Grundlage aufgrund der schnelllebigen Veränderungen seine Gültigkeit verloren hat?

Ein Lebenslauf sagt allerdings auch etwas über Entscheidungen aus, die ein Mensch für sich getroffen hat. Und diese Entscheidungen und ihre Hintergründe zu verstehen, ist und bleibt spannend. Lebensläufe können eine Geschichte erzählen, wenn man sich Zeit nimmt und hinter das Blatt Papier blickt. Das setzt allerdings voraus, daß man tatsächlich am Menschen hinter den Fakten interessiert ist, an einem Austausch auf Augenhöhe, an einem Abgleich, ob die Persönlichkeit zu den Unternehmenswerten passt, ob man eine gemeinsame Vorstellungen von der Zukunft hat.

Gerade bei Top-Unternehmen, die mehrere Hundert Bewerbungen pro Tag auszuwerten haben, klappt ein solches Gespräch meistens schon alleine aus Zeitgründen nicht. Einen Ausweg könnte AI bieten, indem sie ein viel breiteres Spektrum an zugänglichen Daten über einen Kandidaten screent und auswertet. Das Stichwort dazu heißt “People Analytics” und steckt noch in den Kinderschuhen, mit all seinen – auch ethischen – Fragestellungen. Aber: Besser als ein paar Sekunden CV-Check durch einen menschlichen Recruiter wird es sicher bald sein.

Bis dahin lautet der Perspektivenwechsel: Wie soll sich der Arbeitgeber bei einem Kandidaten bewerben? Immer mehr Menschen wollen aktiv und persönlich angesprochen werden, anstatt sich selbst zu bewerben. Angesichts der vielen Spuren, die wir im digitalen Alltag hinterlassen, ist das ja auch leichter als je zuvor. Anstatt in der eigenen Bewerbung unter “sonstige Qualifikationen” den eigenen Blog anzuführen, meldet sich der künftige Arbeitgeber: “Hey, Sie schreiben da über Themen, die für uns relevant sind, vielleicht sollten wir über eine Stelle bei uns sprechen”.

Leadership-Konsequenz: Überlassen Sie die kulturelle Hoheit über entscheidende Aufgaben wie bspw. Personalsuche nicht HR-Bürokraten und ihren Standard-Prozessen. Mischen Sie sich ein, zeigen Sie Haltung. Denn die Unternehmenskultur beweist sich lange bevor jemand den Dienstvertrag in Händen hält.

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