Reflections on work and life.

Gedanken zu Arbeit und Leben. Von Franz Kuehmayer.

Apokalyptische Gedanken – Teil 4: Leistung verhindert Erkenntnis.

Für die „Generation Corona“ wird die aktuelle Situation ebenso einschneidend sein, wie die ganz großen Krisen der Vergangenheit für unsere Vorfahren. Sie „wird das Antlitz der Erde verändern“, sagte der Wiener Erzbischof in diesen Tagen. Wir leben in prägenden Zeiten. Welche Gedanken können uns durch diesen Tsunami leiten — und vor allem, uns auf eine neue Zukunft einstellen? Dazu – ohne jeden Euphemismus – fünf positiv stimmende Anregungen. *)

Bisher erschienen:


Teil 4:

Leistung verhindert Erkenntnis.

Alles wird immer schneller, dynamischer. Das Gefühl kennt man selbst allzu gut. Wir konnten mit der Geschwindigkeit der Welt schon bislang schwer mithalten, und jetzt muss alles plötzlich nochmal viel schneller gehen. Kritische, für Unternehmen geradezu überlebenswichtige Entscheidungen stehen an und sie erlauben keine Verzögerung.

Die Corona-Krise als Turbo-Beschleuniger.

Dabei hat Dynamik nur am Rande mit Geschwindigkeit zu tun. Viel eher ist sie Ausdruck der Menge und Tragweite an Überraschungen, die auf uns einwirken – aufgrund von externen Impulsen, wie z.B. Marktveränderungen – oder die wir selbst schaffen – zum Beispiel durch eigene Innovationen. Zentral ist: Es geht um Unplanbares, Unvorhersehbares, Überraschendes.

Im privaten Alltag erleben wir das vielfach als bereichernd, ja sogar wünschenswert. Die gesamte Unterhaltungsindustrie lebt davon, dass wir überrascht werden wollen: Durch die Pointe des Kabarettisten, durch den Plot-Twist im Film, durch das aufmerksame Geschenk, das uns ein lieber Mensch bereitet. Verliefe unser Leben stets so, wie wir es erwartet haben, würde uns sehr bald langweilig.

Wir haben als Menschen nicht nur die Fähigkeit, sondern sogar die Sehnsucht danach, Überraschungen zu erleben und zu meistern.

Im beruflichen Kontext ist jedoch das Gegenteil der Fall. „No suprises“ gilt als eine der wichtigsten Regeln im Umgang mit Führungkräften. Und wirkt auch im größeren Maßstab. Aktienkurse von Unternehmen orientieren sich beispielsweise an der Erwartungshaltung der Analysten, die man besser nicht enttäuschen sollte.

Konsequenz: Heerscharen von Mitarbeitern werden in Konzernen darauf gedrillt, Abweichungen vom Geplanten zu finden, zu eliminieren und ggf. auch zu bestrafen: Konzernrevision, Prozessbeauftragte, Verfahrenshandbuchautoren, ISO-9000-Champions, Six-Sigma-Blackbelts – die Namen sind klingend, der Auftrag ist stets gleich: No surprises. Das Fehlerlose wird angestrebt, am Deutlichsten ausgedrückt durch den Begriff des „Glattläufers“. Darunter wird in der Finanzindustria ein Geschäftsvorgang verstanden, der von A bis Z so abgelaufen ist, wie geplant: Alle Formulare richtig ausgefüllt, die Fristen eingehalten, die Formvorgaben erfüllt. Perfekt.

Unternehmen versuchen, durch Perfektion ihres bisherigen Vorgehens, ihre Zukunftsfähigkeit abzusichern. Und je zielstrebiger sie das tun, umso härter ist der Aufprall in der Realität.

„Je planmäßiger unser Vorgehen, umso wirkungsvoller trifft uns der Zufall.“ wußte schon Friedrich Dürrenmatt. Ein Beispiel gefällig? Während die deutsche Automobil-Industrie mit geradezu manischer Detailverliebtheit die Spaltmaße bei VW, Audi & Co immer weiter zu reduzieren trachtete, ist der Wandel in Richtung Elektromobilität an ihr vorübergezogen. Ergebnis: Tesla konnte 2018 am zweitgrößten Automarkt der Welt erstmals mehr Fahrzeuge absetzen als Audi. Reaktionen aus Stuttgart, München und Wolfsburg: Aber die Spaltmaße!! Perfekt, oder?

Resilienz, Dynamik-Resistenz und Robustheit zu verbessern, gelingt nicht durch Leistungssteigerung.

So nachvollziehbar es ist, sich in unsicheren Märkten und schwankenden Konjunkturen auf Effizienz und Restrukturierung zu konzentrieren, so kurzsichtig ist es auch. Die kalte Corona-Dusche hat es deutlich gemacht: Zukunftssicherheit, ja sogar Überlebensfähigkeit, hängt vom scheinbar unnötigen Überfluss ab, von Zwischenlagern, Umwegen, Redundanzen. Von Vielfalt statt Slimline.

So ausgefeilt Planungs-, Budgetierungs- und Produktions-Prozesse auch gestaltet sind, letztlich gelangt nicht nur die Organisation, sondern auch der darin handelnde Mensch an einen Punkt, an dem Komplexität und Dynamik der Welt nicht mehr beherrschbar sind. Situationen, die nicht mit Ursache-Wirkungs-Prinzipien erklärt werden können, führen auch die Chefetage auf brüchiges Terrain. Dann braucht sie eine zuversichtliche Denk- und Handlungsweise im Umgang mit Unsicherheit und Risiko.

Was für Organisationen zutrifft, gilt spiegelgleich für auch für die handelnden Personen selbst:

Der Fokus auf Leistung ist die Abkürzung in die Sackgasse.

Je enger der Tunnelblick, umso gefährlicher verengt sich nicht nur die fachliche, sondern auch die menschliche Perspektive. Der schiere Leistungsgedanke ist ein Risikofaktor –  für die Qualität unternehmerischer Entscheidungen, aber auch mindestens so stark für unsere eigene Verfassung.

Christian Konrad, fast 20 Jahre lang Generalanwalt des Österreichischen Raiffeisenverbandes und damit selbst einer der mächtigsten Manager des Landes, hat beobachtet: „Wenn Spitzenmanager Ihre Funktion verlieren, fällt oft alles weg.“ Für karriereorientierte Workaholics, die sich im beruflichen Alltag vorwiegend auf Business Continuity konzentrieren und das nächste Umsatzziel vor Augen haben, ist das eine schmerzhafte Erfahrung, die sie oft erst dann machen, wenn sich persönliche Krisen einstellen.

Erst wenn erlebt wird, dass die vertrauten Wege ihre Wirksamkeit nicht mehr in gewünschter Weise entfalten, greifen wir auf das zurück, was tiefer sitzt. Spät, manchmal bedauerlicherweise zu spät, wird klar: Das Streben nach noch mehr Leistung hat Erkenntnis verhindert. An unseren persönlichen Grenzen angelangt, erkennen wir deutlich, was uns als Menschen zutiefst bewegt und ausmacht: Familie, Gemeinschaft, Kunst, Kultur. Wir sind soziale und schöpferische Wesen.

Corona führt uns als Gesellschaft und als Wirtschaft an die Grenzen der Leistungsfähigkeit. Und eröffnet damit völlig neue Chancen.

Das kreative Multitalent Markus Gull beschreibt die kontemplatorische Stille des Home Office als idealen Resonanzraum: „Auch wenn es sich gerade nicht so anfühlt und uns, während wir zuhause sitzen, das Gefühl von Hausarrest, Strafe, Isolation und Kranksein begegnet, so ist doch das Gefühl von Nachsitzen weit stimmiger: Jetzt können wir nachlernen, was wir längst wussten.“

Die Inspiration für ein gelingendes Morgen wird nicht daraus entstehen, dass wir uns fragen, wo wir in der Vergangenheit mehr Leistung erbringen hätten sollen. Sie wird auch nicht daraus erwachsen, Corona als eine einmalig auftretende Anomalie des Business-Lebens zu betrachten. Wir müssen daraus vor allem die Fähigkeit zur Bewältigung der Dynamik der Welt lernen. Diese Fähigkeit unterscheidet sich fundamental vom tradierten Leistungsgedanken.

Leistung verhindert Erkenntnis. Gute Führung erhebt sich daher aus der kühlen Rationalität der Businesslogik auf die Ebene der Sinnlichkeit. Das ist keine esoterische Träumerei, und es ist nicht nur aus humanistischen Gründen Wert-voll, sondern wirtschaftlich Sinn-voll. 

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*) Warum es sich dabei um apokalyptische Gedanken handelt, erfahren Sie im fünften Teil der Serie. Hier geht’s zu den bereits erschienenen Beiträgen:

Filed under: Business, Creativity, Future Of Work, Leadership, Life, Strategie, Zukunft

Wer will schon unbegrenzten Urlaub?

Der Traum vieler Arbeitnehmer scheint bei Netflix wahr zu werden: Die Mitarbeiter des US-Unternehmens haben kein eingeschränktes Ferienkontingent mehr, sondern können unbegrenzt Urlaub nehmen.

Zugrunde liegt diesem Modell eine liberale und auf Vertrauen basierte Unternehmensphilosophie, sagt man bei Netflix, und begründet die Regelung damit, dass Richtlinien und Vorschriften Innovationskiller seien. Unter der knackigen Headline „Der beste Arbeitgeber der Welt“ berichtet die Tageszeitung DERSTANDARD in ihrer Online-Ausgabe darüber.

Wir haben uns etwa eine Woche nach Erscheinen des Artikels mit den zahlreichen Leserkommentaren auseinandergesetzt und versucht, aus den Reaktionen der Leser auf ein Stimmungsbild zu diesem Arbeitszeitszeitmodell zu schließen. Natürlich ist uns bewußt, dass es sich dabei nicht um eine statistisch relevante Meinungsumfrage handelt, wir fanden die verschiedenen Facetten, die in der Diskussion zum Ausdruck gelangen aber dennoch spannend genug für eine Auswertung. Zwischen viele durchaus leidenschaftlich vorgetragene Standpunkte mischen sich natürlich auch ausbalanciertere. Wir haben in jedem Fall versucht, die Tendenz der Postings einzuschätzen und fünf Kategorien zuzuordnen.

  • Finde ich gut – Entsprechende Wortmeldungen sind bspw. „Wünschenswert / Habe aktuell vergleichbare Freiheiten und genieße es / Fördert die Motivation / Zeitgemäßes System“
  • Mit Vorbehalt vorstellbar „Abhängig vom konkreten Aufgabengebiet / Unternehmenskultur spielt wichtige Rolle“
  • In Österreich nicht möglich „Mentalität nicht geeignet / Freiheiten würden nur ausgenutzt werden / Arbeitsmoral und Einstellung kommen damit nicht zurecht / Faule würden begünstigt“
  • Finde ich nicht gut„Regelung so wie sie jetzt ist, ist gut / Geregelte Strukturen sind gut für Privatleben / Arbeitsorganisation würde leiden“
  • Sozialdumping„Lockangebot, führt in der Realität zu Überstunden / Geregelte Arbeitszeit ist hart erkämpfte Errungenschaft / Sozialer Druck von Kollegen und Vorgesetzten würde zunehmen“

In Summe ergibt sich ein sehr kritisches Bild: 60% der Bewertungen fallen grundsätzlich ablehnend aus, weitere 22% haben konkrete Vorbehalte (können sich ein solches Modell jedoch prinzipiell vorstellen), nur 18% würden unbegrenzten Urlaub uneingeschränkt begrüßen:

Auffällig ist, dass etwa ein Viertel der Kommentare das Netflix Modell rundheraus mit der Begründung ablehnen, damit würde nur eine mehr oder weniger subtile Ausbeutung der Arbeitnehmer angestrebt: Unter dem Vorwand scheinbarer Freiheiten stiege der Druck, härter bzw. länger zu arbeiten, nur noch mehr an.

Ebenso auffällig: Etwa gleich viele Kommentare zielen auf die angeblich typisch österreichische Mentalität ab, in der Freiheiten entweder gar nicht erwünscht oder, sofern erteilt, doch nur ausgenutzt würden. Vergleichen Sie bitte dazu unsere Haltung zum Thema Vertrauen.

Dabei steht die Richtung fest: Dass Arbeit nach Anwesenheitszeit beurteilt wird, ist sicherlich kein zukunftsträchtiges Konzept mehr – das haben wir bereits im Rahmen unserer Blogserie zur Zukunft der Arbeit festgestellt.

In jedem Fall bringen diese Ergebnisse jedoch gut zum Ausdruck, dass mit den sich auflösenden Grenzen von Zeit und Ort auch eine Menge Unsicherheit verknüpft ist und Diskussionsbedarf entsteht. Lernpotentiale stecken dabei sowohl auf Arbeitgeber-, wie auf Arbeitnehmer-Seite und selbstverständlich auch bei den Interessensvertretungen beider Seiten.

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Filed under: Future Of Work, Leadership, Life

Unternehmergeist für alle?

Im Lichte der Enterpreneurship-Diskussionen und -Initiativen schreibt Nicole Arnitz einen Beitrag, in dem sie darstellt, dass „alle Entrepreneur sein wollen“ und weshalb sie das nicht gut findet. Ein wichtiger und mutiger Beitrag, der sich kritisch dem Image entgegenstellt, dass Unternehmertum automatisch gut und für jeden die richtige Entscheidung ist.

In Ihrem Beitrag beschreibt Nicole drei von ihr wahrgenommene Rollenbilder: Den Unternehmer, den Manager, die Fachkraft. Ich kann die grundsätzliche Aufteilung in diese drei Rollen gut nachvollziehen, möchte den Artikel aber gerne auch um drei Gedanken ergänzen:

Der eine hat mit Wertschätzung der drei Rollen zu tun. Sobald wir bestimmten Aufgaben einen höheren wahrgenommenen oder auch monetär begründeten Wert zuschreiben, dürfen wir uns nicht wundern, wenn es entsprechende Sehnsuchten gibt. Die sind dann aber nicht intrinsisch motiviert, sondern durch die mit der Rolle verknüpften Äußerlichkeiten – und somit mittelfristig auch eher nachteilig. Auch in klassischen Rollen innerhalb von Unternehmen kennt man das: Der perfekte (und eigentlich in seiner Aufgabe auch aufgehende) Verkäufer „muss“ unbedingt Vertriebsleiter, also Manager, werden. Im Ergebnis hat man dann unter Umständen einen sehr guten Verkäufer weniger und einen schlechten Manager mehr. Peter-Prinzip nennt man das: Jeder wird auf die Stufe seiner Unfähigkeit befördert.

Der zweite Gedanke ist optimistischer: Das Leben verläuft nicht linear in eingefahrenen Bahnen. Und zunehmend verlaufen auch Lebensläufe und Karrierepfade in der neuen Welt der Arbeit ebenso nicht linear, sondern portfolio-artig. Man entwickelt sich weiter und auch die eigenen Vorstellungen von einem erfolgreichen, sinnstiftenden Arbeitsleben folgen dieser Überlegung. So manche Fachkraft bzw. so mancher Manager wagt im Verlauf seiner Karriere erfolgreich den Schritt ins Unternehmertum, ebenso wie auch die andere Richtung denkbar ist. Selbst, wenn wir mit bestimmten Prädispositionen in die Arbeitswelt starten, können Lebensläufe sehr bunt werden. Anerkannt ist das bislang in Österreich eher nur in eine Richtung (aus dem Angestelltenverhältnis in Richtung Unternehmertum), nicht aber in die andere: Da gibt es noch eine Reihe von Vorbehalten, ob jemand, der einmal selbständig (im wahrsten Sinn des Wortes war) sich später wieder in ein Unternehmensgefüge einordnen kann.

Der dritte Gedanke hat mit Unternehmergeist zu tun, also mit einer Einstellung und Werthaltung, die u.A. mit Mut, Schöpferkraft, Gestaltungswille verknüpft ist. Diese Haltung ist meiner Meinung nach essentiell und förderungswürdig, und zwar losgelöst von einem wirtschaftlichen Zielbild. Egal, ob jemand tatsächlich Unternehmer werden möchte oder Fachkraft, ist der Wunsch nach einem selbstbestimmten, schöpferischen Leben ganz persönlich entscheidend und auch gesellschaftlich wichtig. Die Herausforderungen des eigenen Lebens zu meistern und die der Gesellschaft proaktiv mitbestimmten zu wollen, setzt Unternehmergeist voraus.

In der Synthese heisst dies meiner Meinung nach: Jeder der drei von Nicole darstellten Typen hat einen hohen Stellenwert und es ist daher nicht unbedingt sinnvoll, Druck in Richtung einer bestimmten Rolle auszuüben – egal ob der Druck auf eine Einzelperson gerichtet ist oder ob er systematisch, etwa durch wirtschaftspolitische Maßnahmen, erfolgt. Parallel dazu müssen wir uns Gedanken dazu machen, wie wir die Durchlässigkeit zwischen diesen Typen fördern können, und zwar in alle Richtungen. Und schließlich ist eine Ermutigung und Kompetenzvermittlung in Richtung Unternehmergeist sinnvoll, und zwar unabhängig von Betriebs- oder Karriereformen.

Filed under: Entrepreneurship, Future Of Work, Life

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Impressum und Kontakt

Franz Kühmayer ist einer der einflussreichsten Vordenker zur Zukunft der Arbeit.

 

Kontakt: hallo @ franzkuehmayer.com

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