Reflections on work and life.

Aspire the impossible. Create the future.

Draußen ist wie drinnen, nur krasser.

Unternehmen existieren nicht als Selbstzweck, sie beziehen ihre Daseinsberechtigung aus ihrer Wirkung auf die Umwelt. Die Gesellschaft verschafft dem Unternehmen einen Rahmen, innerhalb dessen es seine Geschäftstätigkeit entfalten kann; Kunden verschaffen dem Unternehmen Absatz und damit letztlich Gewinne; Geschäftspartner verschaffen dem Unternehmen Möglichkeiten, in einer arbeitsteiligen Struktur zu existieren.

Die Ergebnisse wirtschaftlichen Handelns finden demnach ausserhalb des Unternehmens ihren Niederschlag.

Das ist insofern eine wichtige Erkenntnis, weil Führungskräfte allzuviel Energie darauf aufwenden, sich mit dem Inneren des Unternehmens zu beschäftigen. Oft zeigt bereits ein kritischer Blick auf den Kalender, wieviel der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit mit Organisation, Abläufen und Prozessen zugebracht wird, anstatt mit Kunden, Partnern, Wettbewerbern, dem Markt und der Gesellschaft. Gleichermaßen gilt das für Informationskanäle: Wieviele der Mails, Anrufe, wieviel des täglich konsumierten Content stammen von außen und handeln von draußen?

Hinzu kommt, dass in vielen Unternehmen auch ein erklecklicher Anteil der beobachteten Stellgrößen nach innen gerichtet sind. Wenn die Scorecard oder das Dashboard überwiegend eine Nabelschau abbildet, anstatt einen Beitrag dazu zu leisten, nach außen und nach vorne zu blicken, dann folgt im Bugwasser der Effizienzbetrachtungen früher oder später kleinteiliges Mikromanagement.

Leadership-Konsequenz: Impact richtet sich nie nach innen, Effektivität schlägt Effizienz. Zukunftssicherheit entsteht aus einer radikalen Ausrichtung am Markt und an der Gesellschaft. Zeit, Energie, Wahrnehmung und Messgrößen müssen daher nach außen, nicht nach innen gerichtet sein.

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2016: Drei Vorhersagen zur Zukunft der Arbeit

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Jahresbeginn. Ich fasse hier keine guten Vorsätze, wage aber 3 Prognosen zu zentralen Themen, die die Arbeitswelt 2016 prägen werden:

1. Interkulturelle Kompetenz wird entscheidend.

Wenn uns das vergangene Jahr und der ungebrochene Zustrom an Menschen nach Europa eines gelehrt hat, dann vor allem dieses: Unsere Gesellschaft wird bunter und vielfältiger werden. Für Führungskräfte, die mit halbwegs offenen Augen durch die Welt gehen, sollte das keine besondere Neuigkeit sein, schließlich ist die Wirtschaft schon seit geraumer Zeit globalisiert oder zumindest europäisiert. Das trifft gerade auch für Österreich zu, mit seiner mittelständisch geprägten Unternehmenslandschaft mit teilweise hoch innovativen Betrieben und einem kleinen Binnenmarkt. Neu ist, dass Interkulturalität nicht nur für internationale Vernetzung entscheidend ist, sondern zunehmend auch für den nationalen Erfolg. Und zwar sowohl am Arbeitsmarkt, als auch absatzseitig.

Konsequenz: 2016 werden jene Unternehmen gewinnen, die Migration als Chance begreifen und sich als interkulturell kompetentes Unternehmen präsentieren – und zwar nicht nur mit wohlklingenden Worten oder lobenswerten Charitymaßnahmen, sondern als integraler Teil der gesamten Unternehmenskultur.

2. Das Thema Generation Y verselbständigt sich.

Kein HR-Kongress, keine Wirtschaftsberichtserstattung der letzten Zeit kam um die Generation Y herum. Was zeichnet die jungen, begehrten Arbeitskräfte aus, wonach streben die Talente von morgen und wie gelingt es, sie ans Unternehmen zu binden? Diese Fragen waren nicht nur in der öffentlichen Diskussion prägend, sondern auch in der konkreten Personalarbeit vieler Unternehmen. So richtig und wichtig der Fokus auch ist, er verstellt den Blick auf eine entscheidende Tatsache: Die Disskussion um neue Werte der jungen Generation hat sich längst verselbständigt und auch andere Altersschichten und Bildungsklassen erreicht. Auch die Mitte 40-Jährigen denken immer öfter, dass es gar nicht so verkehrt ist, nach Sinn im Beruf statt nach Bonuszahlungen zu streben und dass ein familientauglicher Arbeitgeber attraktiver ist als einer, der dickere Dienstwägen anbietet.

Konsequenz: Nur Unternehmen, die Fragen nach zukunftsorientierten Arbeitsformen nicht als reine Recruitingmaßnahme für einige junge Talente interpretieren, sondern gesamthaft und glaubwürdig im Unternehmen umsetzen, werden 2016 Erfolg haben.

3. Digitalisierung wird zur Überlebensfrage.

Gerade einmal 27% der Banken sind der Ansicht, dass Digitalisierung ihr Geschäftsmodell deutlich beeinflussen wird, erst knapp über 40% der Betriebe haben überhaupt erste Projekte in Richtung Digitalisierung gestartet und nur 5% der Vorstände sind im Thema persönlich involviert. Kodak läßt grüßen. Von einzelnen Pionieren abgesehen ist Österreichs Wirtschaft weit davon entfernt, die enorme Sprengkraft der digitalen Transformation überhaupt wahrzunehmen, geschweige denn zielführende Strategien abzuleiten. Allzuoft wird Industrie 4.0 als Förderband mit Internetanschluss wahrgenommen, oder als Ausstattung der Mitarbeiter mit Smartphones. Und gar nicht selten brüsten sich Unternehmer nach wie vor mit analoger Ignoranz: Digitalisierung sei bloß eine weitere Sau, die durch Dorf getrieben wird, schon bald sei das Thema erledigt und es kehrt wieder Ruhe ein. Eine Einschätzung, die falscher nicht sein könnte.

Konsequenz: Digitale Exzellenz, also die ernsthafte Auseinandersetzung mit digitaler Transformation, der dazugehörende Kompetenzaufbau und die zügige strategische Umsetzung, werden schneller als viele es wahrhaben wollen nicht nur zum Wettbewerbsfaktor, sondern bereits 2016 zur Überlebensfrage für Betriebe.

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Life is what’s happening while you are busy planning.

Meyer’s Konversationslexikon definierte ende des 19. Jahrhunderts den Begriff “Bureaukratie” als Bezeichnung für eine “kurzsichtige und engherzige Beamtenwirtschaft, welcher das Verständnis für die praktischen Bedürfnisse des Volkes gebricht.”  Trotz mannigfaltiger Bestrebungen zur Verwaltungsreform erscheint einiges davon im öffentlichen Sektor nach wie vor Gültigkeit zu haben, zumindest finden sich immer wieder entsprechende Beispiele. 

Doch wie sieht es in Unternehmen aus – ist die ach so dynamische und flexible Privatwirtschaft vor den Versuchungen einer allzu rigide strukturierten Ablauforganisation gefeit?

Die Antwort liefern Gespräche zu Themenkreisen wie Budgetplanung, Forecasting, Erfolgsmessung. In größeren, insbesondere auch international tätigen Unternehmen findet sich kaum ein betroffener Mitarbeiter bzw. Führungskraft, der nicht über gehörigen Leidensdruck durch interne Verwaltungsprozesse klagt, und diese Abläufe als vielfach langwierig, komplex und wenig sinnvoll empfindet. Hinzu kommt: Mit der Zeit bauen sich selbsterhaltende Strukturen auf – eine Mittelschicht (zwischen Unternehmensspitze und jenen, die tatsächlich Leistungen am Kunden erbringen), deren Daseinszweck vor allem im gegenseitigen Reporting besteht und deren wirtschaftlicher Mehrwert letztlich schwer fassbar ist.

Was wir in der Realität vorfinden, ist das Ergebnis der Kombination eines rationalen und eines emotionalen Faktors:

Auf der einen Seite wurde (und wird nach wie vor) Management zunächst als angewandte Verwaltungsaufgabe gelehrt. Ein Blick auf die Studienpläne unterstreicht das: BWL-Studenten an der Wirtschaftsuniversität Wien werden schon in der Studieneingangsphase mit Fächern wie “Accounting & Mgmt. Control” und “Betriebliche Informationssysteme” konfrontiert. Soziale Kompetenz, Personalführung sind dem nachgelagert und kommen erst viel später und in viel geringerem Umfang. Konsequenz: Künftige Manager lernen: Wirtschaft bedeutet Pläne erstellen (Budgetplan, Marketingplan, Vertriebsplan….) und deren Umsetzung zu überwachen. Das ist der rationale Part.

Hinzu kommt die grundlegende Furcht vor Ungewissheit, die Unsicherheit, die dabei entsteht, wenn man das Gefühl hat, nicht alles im Griff zu haben und der daraus entstehende Wunsch nach zusätzlichen Instrumente, das Streben nach dem genaueren Hinschauen, dem exakteren Planen und dem detaillierteren Überwachen.

Dabei lehrt uns die Praxis vor allem eines: Es gibt keine Gewissheit. Nur das Abenteuer Wirtschaft. 

Um das zu untermauern ein Beispiel: Vermutlich ist die Zeit der Unternehmensgründung jene, in der die besten Pläne erstellt werden und auch am vielschichtigsten geprüft werden: Von den Gründern selbst, von Beratern, von Banken, von Investoren, usw. Dennoch scheitern 10% der Unternehmen bereits im ersten Jahr, und nach 5 Jahren sind bereits knapp 40% der Unternehmen wieder verschwunden. Offensichtlich war es entweder um die Planungsgenauigkeit nicht sehr hoch bestellt, oder um die Umsetzungsqualität der Pläne. Wozu also das Ganze?

Auch wenn Lösungsansätze wie “Beyond Budgeting” in ihrer Radikalität möglicherweise das Kind mit dem Bade ausschütten, möchte ich doch jene bestärken, die die Vermutung hegen, es ginge auch einfacher, schlanker, eleganter.

Was es dazu vor allem braucht: Mut und Vertrauen. Mut, sich in Zeiten der Unsicherheit nicht auf vermeintlich präzise Verwaltungsstrukturen zu stützen und darauf zu verlassen, die Zukunft sei exakt vorhersehbar und planbar. Und Vertrauen in die Menschen, die im Unternehmen arbeiten, dass sie auch ohne minutiöse Anweisungen das Richtige tun werden. Mut und Vertrauen sind die vielleicht wichtigsten sozialen Kompetenzen vonFührungskräften.

Geht es ganz ohne Planung? Vielleicht nicht. Aber stellen Sie sich einfach mal vor, es gäbe keinen Budgetprozess, kein Forecasting. Wurde abgeschafft, verboten, existiert einfach nicht in Ihrem Unternehmen. Nur so als Gedankenexperiment. Wäre Ihre Firma dem Untergang geweiht oder könnte an der einen oder anderen Stelle sogar Neues aufblühen? Was müsste geschehen, damit aus dem Wegfall Ihrer internen Bürokratie schöpferische Kraft entsteht? Mit welchen Einstellungen, Haltungen müssten Sie Ihren Mitarbeitern begegnen, wie würden Sie unter diesen Umständen führen?

Das eingangs verwendete Zitat stammt übrigens von John Lennon. In diesem Sinne: Imagine!

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Impressum & Kontakt

Franz Kühmayer ist einer der einflussreichsten Vordenker zur Zukunft der Arbeit.
  
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