Reflections on work and life.

Gedanken zu Arbeit und Leben. Von Franz Kuehmayer.

Apokalyptische Gedanken – Teil 4: Leistung verhindert Erkenntnis.

Für die „Generation Corona“ wird die aktuelle Situation ebenso einschneidend sein, wie die ganz großen Krisen der Vergangenheit für unsere Vorfahren. Sie „wird das Antlitz der Erde verändern“, sagte der Wiener Erzbischof in diesen Tagen. Wir leben in prägenden Zeiten. Welche Gedanken können uns durch diesen Tsunami leiten — und vor allem, uns auf eine neue Zukunft einstellen? Dazu – ohne jeden Euphemismus – fünf positiv stimmende Anregungen. *)

Bisher erschienen:


Teil 4:

Leistung verhindert Erkenntnis.

Alles wird immer schneller, dynamischer. Das Gefühl kennt man selbst allzu gut. Wir konnten mit der Geschwindigkeit der Welt schon bislang schwer mithalten, und jetzt muss alles plötzlich nochmal viel schneller gehen. Kritische, für Unternehmen geradezu überlebenswichtige Entscheidungen stehen an und sie erlauben keine Verzögerung.

Die Corona-Krise als Turbo-Beschleuniger.

Dabei hat Dynamik nur am Rande mit Geschwindigkeit zu tun. Viel eher ist sie Ausdruck der Menge und Tragweite an Überraschungen, die auf uns einwirken – aufgrund von externen Impulsen, wie z.B. Marktveränderungen – oder die wir selbst schaffen – zum Beispiel durch eigene Innovationen. Zentral ist: Es geht um Unplanbares, Unvorhersehbares, Überraschendes.

Im privaten Alltag erleben wir das vielfach als bereichernd, ja sogar wünschenswert. Die gesamte Unterhaltungsindustrie lebt davon, dass wir überrascht werden wollen: Durch die Pointe des Kabarettisten, durch den Plot-Twist im Film, durch das aufmerksame Geschenk, das uns ein lieber Mensch bereitet. Verliefe unser Leben stets so, wie wir es erwartet haben, würde uns sehr bald langweilig.

Wir haben als Menschen nicht nur die Fähigkeit, sondern sogar die Sehnsucht danach, Überraschungen zu erleben und zu meistern.

Im beruflichen Kontext ist jedoch das Gegenteil der Fall. „No suprises“ gilt als eine der wichtigsten Regeln im Umgang mit Führungkräften. Und wirkt auch im größeren Maßstab. Aktienkurse von Unternehmen orientieren sich beispielsweise an der Erwartungshaltung der Analysten, die man besser nicht enttäuschen sollte.

Konsequenz: Heerscharen von Mitarbeitern werden in Konzernen darauf gedrillt, Abweichungen vom Geplanten zu finden, zu eliminieren und ggf. auch zu bestrafen: Konzernrevision, Prozessbeauftragte, Verfahrenshandbuchautoren, ISO-9000-Champions, Six-Sigma-Blackbelts – die Namen sind klingend, der Auftrag ist stets gleich: No surprises. Das Fehlerlose wird angestrebt, am Deutlichsten ausgedrückt durch den Begriff des „Glattläufers“. Darunter wird in der Finanzindustria ein Geschäftsvorgang verstanden, der von A bis Z so abgelaufen ist, wie geplant: Alle Formulare richtig ausgefüllt, die Fristen eingehalten, die Formvorgaben erfüllt. Perfekt.

Unternehmen versuchen, durch Perfektion ihres bisherigen Vorgehens, ihre Zukunftsfähigkeit abzusichern. Und je zielstrebiger sie das tun, umso härter ist der Aufprall in der Realität.

„Je planmäßiger unser Vorgehen, umso wirkungsvoller trifft uns der Zufall.“ wußte schon Friedrich Dürrenmatt. Ein Beispiel gefällig? Während die deutsche Automobil-Industrie mit geradezu manischer Detailverliebtheit die Spaltmaße bei VW, Audi & Co immer weiter zu reduzieren trachtete, ist der Wandel in Richtung Elektromobilität an ihr vorübergezogen. Ergebnis: Tesla konnte 2018 am zweitgrößten Automarkt der Welt erstmals mehr Fahrzeuge absetzen als Audi. Reaktionen aus Stuttgart, München und Wolfsburg: Aber die Spaltmaße!! Perfekt, oder?

Resilienz, Dynamik-Resistenz und Robustheit zu verbessern, gelingt nicht durch Leistungssteigerung.

So nachvollziehbar es ist, sich in unsicheren Märkten und schwankenden Konjunkturen auf Effizienz und Restrukturierung zu konzentrieren, so kurzsichtig ist es auch. Die kalte Corona-Dusche hat es deutlich gemacht: Zukunftssicherheit, ja sogar Überlebensfähigkeit, hängt vom scheinbar unnötigen Überfluss ab, von Zwischenlagern, Umwegen, Redundanzen. Von Vielfalt statt Slimline.

So ausgefeilt Planungs-, Budgetierungs- und Produktions-Prozesse auch gestaltet sind, letztlich gelangt nicht nur die Organisation, sondern auch der darin handelnde Mensch an einen Punkt, an dem Komplexität und Dynamik der Welt nicht mehr beherrschbar sind. Situationen, die nicht mit Ursache-Wirkungs-Prinzipien erklärt werden können, führen auch die Chefetage auf brüchiges Terrain. Dann braucht sie eine zuversichtliche Denk- und Handlungsweise im Umgang mit Unsicherheit und Risiko.

Was für Organisationen zutrifft, gilt spiegelgleich für auch für die handelnden Personen selbst:

Der Fokus auf Leistung ist die Abkürzung in die Sackgasse.

Je enger der Tunnelblick, umso gefährlicher verengt sich nicht nur die fachliche, sondern auch die menschliche Perspektive. Der schiere Leistungsgedanke ist ein Risikofaktor –  für die Qualität unternehmerischer Entscheidungen, aber auch mindestens so stark für unsere eigene Verfassung.

Christian Konrad, fast 20 Jahre lang Generalanwalt des Österreichischen Raiffeisenverbandes und damit selbst einer der mächtigsten Manager des Landes, hat beobachtet: „Wenn Spitzenmanager Ihre Funktion verlieren, fällt oft alles weg.“ Für karriereorientierte Workaholics, die sich im beruflichen Alltag vorwiegend auf Business Continuity konzentrieren und das nächste Umsatzziel vor Augen haben, ist das eine schmerzhafte Erfahrung, die sie oft erst dann machen, wenn sich persönliche Krisen einstellen.

Erst wenn erlebt wird, dass die vertrauten Wege ihre Wirksamkeit nicht mehr in gewünschter Weise entfalten, greifen wir auf das zurück, was tiefer sitzt. Spät, manchmal bedauerlicherweise zu spät, wird klar: Das Streben nach noch mehr Leistung hat Erkenntnis verhindert. An unseren persönlichen Grenzen angelangt, erkennen wir deutlich, was uns als Menschen zutiefst bewegt und ausmacht: Familie, Gemeinschaft, Kunst, Kultur. Wir sind soziale und schöpferische Wesen.

Corona führt uns als Gesellschaft und als Wirtschaft an die Grenzen der Leistungsfähigkeit. Und eröffnet damit völlig neue Chancen.

Das kreative Multitalent Markus Gull beschreibt die kontemplatorische Stille des Home Office als idealen Resonanzraum: „Auch wenn es sich gerade nicht so anfühlt und uns, während wir zuhause sitzen, das Gefühl von Hausarrest, Strafe, Isolation und Kranksein begegnet, so ist doch das Gefühl von Nachsitzen weit stimmiger: Jetzt können wir nachlernen, was wir längst wussten.“

Die Inspiration für ein gelingendes Morgen wird nicht daraus entstehen, dass wir uns fragen, wo wir in der Vergangenheit mehr Leistung erbringen hätten sollen. Sie wird auch nicht daraus erwachsen, Corona als eine einmalig auftretende Anomalie des Business-Lebens zu betrachten. Wir müssen daraus vor allem die Fähigkeit zur Bewältigung der Dynamik der Welt lernen. Diese Fähigkeit unterscheidet sich fundamental vom tradierten Leistungsgedanken.

Leistung verhindert Erkenntnis. Gute Führung erhebt sich daher aus der kühlen Rationalität der Businesslogik auf die Ebene der Sinnlichkeit. Das ist keine esoterische Träumerei, und es ist nicht nur aus humanistischen Gründen Wert-voll, sondern wirtschaftlich Sinn-voll. 

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*) Warum es sich dabei um apokalyptische Gedanken handelt, erfahren Sie im fünften Teil der Serie. Hier geht’s zu den bereits erschienenen Beiträgen:

Filed under: Business, Creativity, Future Of Work, Leadership, Life, Strategie, Zukunft

Draußen ist wie drinnen, nur krasser.

Unternehmen existieren nicht als Selbstzweck, sie beziehen ihre Daseinsberechtigung aus ihrer Wirkung auf die Umwelt. Die Gesellschaft verschafft dem Unternehmen einen Rahmen, innerhalb dessen es seine Geschäftstätigkeit entfalten kann; Kunden verschaffen dem Unternehmen Absatz und damit letztlich Gewinne; Geschäftspartner verschaffen dem Unternehmen Möglichkeiten, in einer arbeitsteiligen Struktur zu existieren.

Die Ergebnisse wirtschaftlichen Handelns finden demnach ausserhalb des Unternehmens ihren Niederschlag.

Das ist insofern eine wichtige Erkenntnis, weil Führungskräfte allzuviel Energie darauf aufwenden, sich mit dem Inneren des Unternehmens zu beschäftigen. Oft zeigt bereits ein kritischer Blick auf den Kalender, wieviel der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit mit Organisation, Abläufen und Prozessen zugebracht wird, anstatt mit Kunden, Partnern, Wettbewerbern, dem Markt und der Gesellschaft. Gleichermaßen gilt das für Informationskanäle: Wieviele der Mails, Anrufe, wieviel des täglich konsumierten Content stammen von außen und handeln von draußen?

Hinzu kommt, dass in vielen Unternehmen auch ein erklecklicher Anteil der beobachteten Stellgrößen nach innen gerichtet sind. Wenn die Scorecard oder das Dashboard überwiegend eine Nabelschau abbildet, anstatt einen Beitrag dazu zu leisten, nach außen und nach vorne zu blicken, dann folgt im Bugwasser der Effizienzbetrachtungen früher oder später kleinteiliges Mikromanagement.

Leadership-Konsequenz: Impact richtet sich nie nach innen, Effektivität schlägt Effizienz. Zukunftssicherheit entsteht aus einer radikalen Ausrichtung am Markt und an der Gesellschaft. Zeit, Energie, Wahrnehmung und Messgrößen müssen daher nach außen, nicht nach innen gerichtet sein.

Filed under: DailyLeadership, Leadership, Strategie

2016: Drei Vorhersagen zur Zukunft der Arbeit

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Jahresbeginn. Ich fasse hier keine guten Vorsätze, wage aber 3 Prognosen zu zentralen Themen, die die Arbeitswelt 2016 prägen werden:

1. Interkulturelle Kompetenz wird entscheidend.

Wenn uns das vergangene Jahr und der ungebrochene Zustrom an Menschen nach Europa eines gelehrt hat, dann vor allem dieses: Unsere Gesellschaft wird bunter und vielfältiger werden. Für Führungskräfte, die mit halbwegs offenen Augen durch die Welt gehen, sollte das keine besondere Neuigkeit sein, schließlich ist die Wirtschaft schon seit geraumer Zeit globalisiert oder zumindest europäisiert. Das trifft gerade auch für Österreich zu, mit seiner mittelständisch geprägten Unternehmenslandschaft mit teilweise hoch innovativen Betrieben und einem kleinen Binnenmarkt. Neu ist, dass Interkulturalität nicht nur für internationale Vernetzung entscheidend ist, sondern zunehmend auch für den nationalen Erfolg. Und zwar sowohl am Arbeitsmarkt, als auch absatzseitig.

Konsequenz: 2016 werden jene Unternehmen gewinnen, die Migration als Chance begreifen und sich als interkulturell kompetentes Unternehmen präsentieren – und zwar nicht nur mit wohlklingenden Worten oder lobenswerten Charitymaßnahmen, sondern als integraler Teil der gesamten Unternehmenskultur.

2. Das Thema Generation Y verselbständigt sich.

Kein HR-Kongress, keine Wirtschaftsberichtserstattung der letzten Zeit kam um die Generation Y herum. Was zeichnet die jungen, begehrten Arbeitskräfte aus, wonach streben die Talente von morgen und wie gelingt es, sie ans Unternehmen zu binden? Diese Fragen waren nicht nur in der öffentlichen Diskussion prägend, sondern auch in der konkreten Personalarbeit vieler Unternehmen. So richtig und wichtig der Fokus auch ist, er verstellt den Blick auf eine entscheidende Tatsache: Die Disskussion um neue Werte der jungen Generation hat sich längst verselbständigt und auch andere Altersschichten und Bildungsklassen erreicht. Auch die Mitte 40-Jährigen denken immer öfter, dass es gar nicht so verkehrt ist, nach Sinn im Beruf statt nach Bonuszahlungen zu streben und dass ein familientauglicher Arbeitgeber attraktiver ist als einer, der dickere Dienstwägen anbietet.

Konsequenz: Nur Unternehmen, die Fragen nach zukunftsorientierten Arbeitsformen nicht als reine Recruitingmaßnahme für einige junge Talente interpretieren, sondern gesamthaft und glaubwürdig im Unternehmen umsetzen, werden 2016 Erfolg haben.

3. Digitalisierung wird zur Überlebensfrage.

Gerade einmal 27% der Banken sind der Ansicht, dass Digitalisierung ihr Geschäftsmodell deutlich beeinflussen wird, erst knapp über 40% der Betriebe haben überhaupt erste Projekte in Richtung Digitalisierung gestartet und nur 5% der Vorstände sind im Thema persönlich involviert. Kodak läßt grüßen. Von einzelnen Pionieren abgesehen ist Österreichs Wirtschaft weit davon entfernt, die enorme Sprengkraft der digitalen Transformation überhaupt wahrzunehmen, geschweige denn zielführende Strategien abzuleiten. Allzuoft wird Industrie 4.0 als Förderband mit Internetanschluss wahrgenommen, oder als Ausstattung der Mitarbeiter mit Smartphones. Und gar nicht selten brüsten sich Unternehmer nach wie vor mit analoger Ignoranz: Digitalisierung sei bloß eine weitere Sau, die durch Dorf getrieben wird, schon bald sei das Thema erledigt und es kehrt wieder Ruhe ein. Eine Einschätzung, die falscher nicht sein könnte.

Konsequenz: Digitale Exzellenz, also die ernsthafte Auseinandersetzung mit digitaler Transformation, der dazugehörende Kompetenzaufbau und die zügige strategische Umsetzung, werden schneller als viele es wahrhaben wollen nicht nur zum Wettbewerbsfaktor, sondern bereits 2016 zur Überlebensfrage für Betriebe.

Filed under: Business, Future Of Work, Leadership, Strategie, Zukunft

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Impressum und Kontakt

Franz Kühmayer ist einer der einflussreichsten Vordenker zur Zukunft der Arbeit.

 

Kontakt: hallo @ franzkuehmayer.com

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