Reflections on work and life.

Gedanken zu Arbeit und Leben. Von Franz Kuehmayer.

Alpbach Arbeitskreis zur Zukunft der Arbeit: Wie geht man’s an?

Beim Europäischen Forum Alpbach war ich auch heuer wieder eingeladen, im Rahmen eines Arbeitskreises einen Beitrag zum Thema Zukunft der Arbeit zu leisten.

Mit mir im Arbeitskreis waren Christine Marek, Nationalratsabgeordnete und Diversity-Expertin; Barbara Kellner, Co-Autorin der Studie Flexible Working 2012 und Human-Capital Consultant bei Deloitte Österreich sowie Michael Bartz von der FH Krems, moderiert wurden wir von Alexandra Moser, Leiterin des Geschäftsbereichs Information Work bei Microsoft und selbst ausgewiesene Expertin im Thema Neues Arbeiten.

Im Arbeitskreis fiel mir, aufgrund der jahrelangen Expertise mit dem Thema und der umfassenden Praxiserfahrung aus unzähligen Beratungsprojekten in ganz Europa, die Aufgabe zu, zu erläutern, wie man einen solchen Schritt angeht.

Während also die grundsätzliche Frage, ob man sich mit zukunftsorientierten Arbeitsformen auseinandersetzen sollte und zumindest Teile dessen, was unter dem Begriff “Future of Work” läuft, im eigenen Unternehmen implementieren sollte, weitgehend ausser Streit gestellt war, blieb im Kern der Diskussion der Wunsch nach konkreten Hinweisen zu erfolgsversprechenden Schritten.

Ich habe den Teilnehmern dazu geraten, folgende 5 Schritte zu durchlaufen – dies entspricht auch dem Vorgehensmodell, das wir in der Beratungspraxis erfolgreich umsetzen:

1)   Entscheiden Sie sich für ein analytisches Vorgehensmodell

Um vom diffusen Gefühl, etwas verändern zu müssen/wollen zu entscheidbaren Optionen zu gelangen, ist es nötig, das Thema zu objektivieren. Dabei geht es gar nicht so sehr um Exaktheit von ROI-Erwartungen (die vielfach nur künstliche Genauigkeit haben), als vielmehr um ein Ausser-Streit-stellen von konkreten Nutzenfeldern für Ihr Unternehmen.

Wir setzen dazu seit Jahren die von uns entwickelte LTX®-Methode ein, die sehr klar und eindeutig Potentiale aufzeigt, die sich durch moderne Arbeitsformen in Unternehmen erschließen lassen – von besserer Kommunikation, optimierter Zusammenarbeit bis hin zu konkreten Kostenspar-Chancen.

2)   Finden Sie Inspiration und profitieren Sie von Erfahrungen

Es gibt bereits eine Vielzahl von Implementierungen und eine große Menge an verfügbaren Daten und Fakten. Nutzen Sie sie, es gibt keinen Anlass dafür, das Rad immer wieder neu erfinden zu wollen. Aber interpretieren Sie die Beispiele, die Sie sehen immer wieder für Ihr Unternehmen. Lassen Sie sich inspirieren, aber kopieren Sie nicht andere.

Wir veranstalten beispielsweise Führungen bei Unternehmen, die die Zukunft der Arbeit bereits in die Praxis umgesetzt haben (etwa: Microsoft Österreich), erstellen aber auch Studien, die die Bandbreite an möglichen Lösungen für bestimmte Facetten aufzeigen (so haben wir etwa für eine Organisation der öffentlichen Hand unterschiedliche Arbeitszeitmodelle gegenübergestellt und Referenzbeispiele recherchiert).

3)   Entwickeln Sie eine gemeinsame Vorstellung von der Zukunft

Einigkeit im Management darüber zu erzielen, wohin die Reise gehen soll, klingt wie eine nicht weiter erwähnenswerte Selbstverständlichkeit, ist es aber nach unserer Erfahrung nicht. Dabei ist eben diese gemeinsame Vorstellung von einem Zielbild ein wesentlicher Erfolgsfaktor, nicht zuletzt auch in der unternehmenskulturellen Ausprägung der Zukunft der Arbeit.

Wir arbeiten dazu mit Instrumenten der Visionsentwicklung, aber auch mit Tiefeninterviews und erzielen damit sehr transparente Ergebnisse.

4)   Leiten Sie einzelne Handlungsfelder ab, und verknüpfen Sie sie

Aus den Schritten 1 bis 3 lassen sich spezifische Entscheidungen ableiten: Welche Handlungsfelder haben wir, welche Optionen stehen uns zur Verfügung? Welche Schritte wollen wir gehen, welche nicht? Wie priorisieren wir?

In dieser Phase erstellen wir für und mit unseren Kunden einen Fahrplan, der die Projektisierung der einzelnen Handlungsstränke möglich macht. Und wir helfen dabei, zu verbinden, was zueinander gehört – etwa Führungskräfte-Kompetenzentwicklung und neue Arbeitsmodelle. Die eigentliche Umsetzung (etwa die zur Kompetenzentwicklung eingesetzten Trainings) erbringen wir dabei selbst, arbeiten mit Partnern zusammen oder koordinieren uns mit dem Kunden bereits gut vertrauten Dienstleistern.

5)   Binden Sie Ihre Mitarbeiter durch professionelles Change Management ein

Während im Schritt 4 entschieden wurde, was umgesetzt wird, beschäftigt sich die Phase 5 ausführlich damit, wie der Wandel implementiert werden soll. Hier geht es um einen umfassenden Change-Plan, entsprechende Partizipationsmöglichkeiten, klare Entscheidungsstrukturen und einen Kommunikationsplan.

An dieser Stelle setzen wir in der Regel auf intensive Einbindung von Mitarbeitern. Je nach Unternehmensgröße, -struktur und –kultur kann dies auf sehr unterschiedliche Art geschehen, ist aber nach unserer Erfahrung jedenfalls ein Schlüsselfaktor in der erfolgreichen Umsetzung, dem wir in unseren Projekten große Aufmerksamkeit widmen.

All das erfordert Sorgfalt, Professionalität und Ressourcen. Erfahrene Berater können Ihnen dabei in jedem Schritt zur Seite stehen, allerdings nicht die Verantwortung dafür abnehmen, die Zukunft der Arbeit für Ihr Unternehmen spezifisch zu gestalten.

Filed under: Future Of Work, Strategie

Wem kann man denn heute noch trauen?

Die Headline dieses Artikels ist ein Zitat: Es ist von einer Leserin als Antwort auf meine aktuelle Kolumne im Karriere-Teil der Tageszeitung „Die Presse“ gepostet worden. In dieser Kolumne versuche ich eine Lanze für ein Führungsprinzip zu brechen, das auf Vertrauen aufbaut. Der überaus pessimistische Kommentar der Leserin enttäuscht da. Allerdings ist er keine Einzelmeinung, das Zitat ist in dieser oder ähnlicher Form recht gängig, wenn man über Vertrauen spricht.

Und doch ist es schon aus innerer Logik heraus zu verwerfen.

Nehmen wir für einen Moment lang an, dass tatsächlich niemandem zu trauen wäre. Dann wäre eine geeignete Reaktion, den Versuch zu starten, jedem Mitarbeiter, jedem Kunden, jedem Lieferanten, jedem Partner von vornherein nur mit Misstrauen zu begegnen. Die logische Konsequenz wäre, für all diese am Unternehmensgeschehen beteiligten Menschen und alle von ihnen ausgelösten Geschäftsfälle ein minutiöses Instrumentarium an Kontrollmechanismen aufzubringen und zu betreiben. Schon allein die Vorstellung der Komplexität dahinter wirkt abschreckend. Wie in meiner Kolumne auch ausgeführt, würde ein solches Vorgehen zu einem völligen Fokus auf die Kontrollebene führen, und damit das eigentliche wirtschaftliche Handeln des Unternehmens in den Hintergrund drängen. Pointiert gesagt: Es wird nur noch kontrolliert, aber niemand weiss mehr, wozu eigentlich.

Ganz abgesehen davon, dass jene Menschen, denen nicht zu trauen wäre (also: alle!) ja selbst wiederum alles daran setzen würden, die Kontrollmechanismen auszuhebeln.

Die Absurdität dieses Gedankens führt zum logischen Schluss: Vertrauen ist schlichtweg praktisch. Und schon alleine daher ein sinnvoller Grundsatz (von humanistischen Überlegungen ganz abgesehen).

Filed under: Business, Leadership, Leitbild, Strategie

Wie verändern Sie die Welt?

Ich hatte das Vergnügen, auf Einladung von Marie Ringler den heurigen Auswahlprozess zum Ashoka Fellow zu unterstützen. Und habe dabei nicht nur über Social Entrepreneurship gelernt, sondern auch über mich selbst.

Ashoka ist die weltweit führende Organisation von Social Entrepreneurship und sucht und fördert dieses Thema seit 1980 in fast 70 Ländern. Nach Definition von Ashoka arbeiten Social Entrepreneurs „mit Geschäftsmodellen, die die drängendsten Probleme der Welt innovativ und nachhaltig lösen.“. Die Auswahl an Aufgabenstellungen, denen sich Social Entrepreneurs widmen, ist erwartungsgemäßt groß: Von der Arbeit mit Menschen mit Behinderungen oder Einschränkungen (bspw. mit Autismus) über den Energiemarkt bis zu Bildung, Arbeitsmarkt, Umwelt und Regionalentwicklung reicht das Spektrum der über 3.000 Projekte, die Ashoka bereits unterstützt hat und die zur Stärkung der Zivilgesellschaft beitragen sollen.

Um ein Ashoka Fellowship können sich führende Social Entrepreneurs bewerben, die innovative Ideen und das Potenzial haben, gesellschaftliche Probleme zu lösen, und zwar nicht nur punktuell, sondern auf systemverändernde Art und Weise. Das Auswahlverfahren ist mehrstufig und rigoros, umso größer die Ehre für mich, dabei zu unterstützen, und zwar als sogenannter Beobachter eines internationalen Auswahlinterviews. Dabei lernt man in einem 4-stündigen persönlichen Hearinggespräch einen Kandidaten sehr gut kennen, erfährt mehr über seine Motivationen, seine Idee, seine Perspektive für die Zukunft. In der anschließenden Diskussion berät man als Beobachter den Reviewer (der letztlich eine positive oder negative Entscheidung zur Fellowship abgibt), um dessen eigenes Bild zu ergänzen und abzurunden.

Die Kriterien für ein Fellowship sind transparent:

  1. Innovatives Konzept zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems
    Ist das Konzept der Kandidatin/des Kandidaten neu? Wie unterscheidet es sich von anderen Ansätzen? Hat es das Potenzial, tatsächlich sozialen Wandel in Gang zu setzen? Verändert es Haltungen und Verhalten? Inwiefern ist es systemverändernd?
  2. Kreativität
    Wie kreativ und innovationsfreudig ist die Person? Wie flexibel und einfallsreich geht sie mit organisatorischen und gesellschaftlichen Chancen und Hindernissen um?
  3. Unternehmerischer Geist
    Ist die Person so sehr von ihrem Vorhaben überzeugt, so „besessen“, dass sie für die Verwirklichung bereit ist, „alles stehen und liegen zu lassen“? Hat sie die zur Umsetzung nötigen Schritte und Details durchdacht? Weiß sie, wo und wie sie ansetzen muss, um die Idee gesamtgesellschaftlich auszuweiten? Zeigt sich Unternehmergeist im Lebenslauf?
  4. Hohe gesellschaftliche Wirkung
    Wie wahrscheinlich ist es, dass der Ansatz der Kandidatin/des Kandidaten zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems beiträgt? Ist das Projekt so praktikabel, dass es auf breiter Basis umgesetzt werden kann? Wenn ja, wie viele Menschen profitieren davon und warum?
  5. Integrität und Vertrauenswürdigkeit
    Ist die Person interessiert am offenen Austausch mit anderen? Was ist ihre Motivation, was sind ihre Absichten? Warum tut sie, was sie tut?

Nur diese fünf Fragen werden zwischen Beobachter und Reviewer diskutiert, dafür in großem Detailgrad und in hoher Qualität und Ernsthaftigkeit. Für mich war es eine bereichernde Erfahrung, eine spannende Idee und einen interessanten, engagierten, von seiner Idee beseelten Menschen kennenzulernen, ihm 4 Stunden lang zuzuhören und schließlich diese Fragen über ihn und sein Tun zu beantworten.

Und mehr: Denn so wie Ashoka zu Beginn des Auswahlverfahrens den Kandidaten sagt, dass es neben der Selektion auch um einen gegenseitigen Erfahrungsaustausch und um Inspiration geht, so sehr trifft das auch auf den Beobachter (in diesem Fall: mich) zu. Denn das Nachdenken über den Kandidaten hat auch es zu einem Reflektieren über mein eigenes Tun geführt (auch wenn ich kein Social Entrepreneur bin): Wie sehr entspricht mein eigenes Unternehmertum diesen fünf Kriterien? Was ist mir entlang dieser fünf Dimensionen bereits gut gelungen, wo habe ich noch nachzujustieren, woran muss ich arbeiten?

Denn Unternehmertum bedeutet immer, den Anspruch zu haben, die Welt zu verändern. Sich dabei unbequemen Fragen zu stellen, ist ein notwendiger und hilfreicher Schritt auf diesem Weg.

Filed under: Entrepreneurship, Leadership, Leitbild, Strategie

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Impressum und Kontakt

Franz Kühmayer ist einer der einflussreichsten Vordenker zur Zukunft der Arbeit.

 

Kontakt: hallo @ franzkuehmayer.com

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