Reflections on work and life.

Aspire the impossible. Create the future.

Endlich agil.

Agilität — das Zauberwort für Führung von Unternehmen im Vierpunktnull-Zeitalter steht für all das, woran es Betrieben – scheinbar? – mangelt: Dynamik, Pioniergeist, Disruptionstoleranz, Flexibilität.

Tatsache ist, dass Unternehmen immer öfter bereit sind, auch über fundamentale Änderungen von Organisations- und Führungsprinzipien nachzudenken. In der VUCA Welt gelten neue Maßstäbe: Was gestern noch als unumstößlich angesehen wurde, ist heute nur noch verzopft. Aus dem Unbehagen mit dem Status Quo entsteht die Sehnsucht nach Neuem und der Versuch, das Unternehmen durch Strukturveränderungen zu optimieren. Apologeten von Holacracy, Scrum und Co werden mit offenen Armen empfangen, versprechen sie doch nicht nur eine bessere Passform auf veränderte wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, sondern auch den Ausgleich von Schieflagen in der bestehenden Struktur. Es sind zum Teil geradezu mythische Heilsversprechen, die von neuen Organisationsmodellen ausgehen.

Spätestens an dieser Stelle sollten bei Führungskräften sämtliche Alarmglocken läuten.

Eine sorgfältige Betrachtung der Fallstudien hinterlässt nämlich eher Ratlosigkeit. Werden hier echte und nachhaltige Erfolge erzielt? Woran, außer an ein paar euphorischen Zitaten, kann der Erfolg festgemacht werden? Und lässt sich das Betriebsmodell einer Silicon Valley Company oder eines Berliner Startups reibungslos auf einen gestandenen Mittelbetrieb übertragen?

Noch viel schwerer wiegt, dass vielfach radikale Antworten postuliert werden, obwohl noch nicht einmal die Frage hinreichend geklärt ist. Wenn Holacracy die Lösung ist, was genau war eigentlich das Problem? Und lässt sich dieses Problem tatsächlich am leichtesten und zielführendsten durch eine Reorganisation lösen?

Bei schonungsloser Offenheit erkennt man dann: Das Nachdenken über agile Organisationsmodelle ist nur eine Ausrede, um nicht über schlechte Führung sprechen zu müssen.

Unbestritten: Unternehmen müssen künftig viel rascher, flexibler und einfallsreicher agieren, wenn sie mit der Dynamik der Welt Schritt halten wollen. Bloß drängt der für Zukunftssicherheit notwendige Paradigmenwechsel nicht automatisch zu neuen Organisationsmodellen, sondern zu einem neuen Führungsverständnis – das zunächst auch in althergebrachten Strukturen durchaus seine Wirksamkeit entfalten kann. Gute Führung macht auch in einer Matrixorganisation einen immensen Unterschied zum Positiven; umgekehrt kann Holacracy schlechte Führung nur minimal ausgleichen.

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Agilitäts-Checkliste: Soll sich Struktur oder Führung wandeln? Oder beides? (Modell: Franz Kühmayer)

Unternehmen brauchen keine Ent-Führung, sondern eine Re-Form.

Zukunftssicherheit entsteht nicht durch bessere Verwaltung, sondern durch bessere Gestaltung – und ist kein fest definiertes Zielbild, sondern ein stetiger Lernprozess. Das bewirkt ein Knirschen im Gebälk all jener, die Konstanz und Beschaulichkeit gewohnt waren, und erschüttert jene, die auf neue Organisationsmodelle als Lösung gesetzt oder auf weniger Führung gehofft hatten.

Und es erfordert einen anderen Blickwinkel im Denken und im Handeln. Während in der Vergangenheit der Fokus auf Prozessen, Strukturen und Abläufen lag, stehen künftig vor allem um Menschen, Fähigkeiten und Kultur im Zentrum. Willkommen im Zeitalter der normativen Führung.

(Dieser Text ist u.a. ein Beitrag zur Blogparade „Wir arbeiten jetzt agil / digital / selbstorganisiert!“ des Projektmagazin)

Filed under: Business, Leadership, Zukunft

Die ganz persönliche Bildung

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Individualisierung ist ein unleugbarer Grundstrom unserer Gesellschaft, gleichermaßen Antrieb und Quelle des Fortschritts wie auch soziologischer Irritationen. Ist der Anspruch, in jeder Lebenslage personalisierte Angebote vorzufinden und durch individuelle Parametrisierung auch massentaugliche Produkte und Leistungen ganz auf die eigene Person zuschneiden zu können, der berühmte Aufbruch aus der selbstverschuldeten Unmündigkeit und damit ein zentrales Motiv der aufgeklärten Gesellschaft der Moderne? Oder ist es vielmehr ein Kennzeichen eines kalten, egoistischen Anspruchsdenkens?

Philosophische Haarspalterei? Mitnichten, denn gerade in der Bildung darf man sich um diese Frage nicht drücken. Wer die Individualisierung in der Bildung diskutieren möchte, darf nicht bei der Adressierung organisatorischer Aufgabenstellungen stehen bleiben, sondern muss sich damit auseinander setzen, welches Versprechen sich aus einer zunehmend personalisierten Bildung für die einzelnen Lernenden und für die Gesellschaft ableiten ließe.

Dazu drei Thesen.

Erstens: ICH kann nur im Kontext mit WIR funktionieren

Bildung gibt Kindern nicht nur einen Wissenskanon mit auf den Weg, sondern etwas viel Entscheidenderes: ein Wertesystem, auf dessen Basis die Zukunft entstehen wird. Indem mittels des Bildungssystems Haltungen, Werte und Kompetenzen vermittelt werden, wird jungen Menschen nicht nur die Fähigkeit verliehen, in der Dynamik des Wandels unserer Welt zu bestehen, sondern die Zukunft aktiv und positiv zu gestalten. Die Förderung individuellen Potentials muss daher eingebettet sein in ein gesellschaftliches Wertesystem, das in sich selbst ebenfalls ein dynamisches Gebilde darstellt.

Wenn Bildung als Instrument verstanden wird, das wesentlich dazu beiträgt die Zukunft zu gestalten, dann wird damit die Fähigkeit und Willigkeit der künftigen Generation beeinflusst, die richtigen Entscheidungen zu treffen: sowohl im privaten Rahmen als auch im größeren gesellschaftlichen Kontext. Von diesen Entscheidungen der kommenden Generation wird es abhängen, wie gut es gelingt, den Wirtschaftsstandort Österreich fit zu halten, den Wohlstand langfristig abzusichern, den sozialen Zusammenhalt zu stärken und aufrechtzuerhalten sowie die ökologischen Konsequenzen richtig einzuschätzen.

In einer aufgeklärten, demokratischen Gesellschaft hat Bildung den Auftrag, jede und jeden Einzelnen in die Lage zu versetzen, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Allerdings: Was ein gelungenes Leben ausmacht, davon gibt es vielfältige Vorstellungen: vom ganz persönlichen Bereich, der etwa ein erfülltes Familienleben und die Organisation des Alltags und der Freizeit umfasst; von der eigenen Rolle im gesellschaftlichen Bereich, beispielsweise die Anteilnahme und Mitsprache auf unterschiedlichen Ebenen; und vom beruflichen Bereich, der neben der langfristigen Sicherung des Lebensunterhaltes auch die Erfüllung in der Arbeit beinhaltet.

Unabhängig von der ganz persönlichen Disposition zu diesen Lebensbereichen sind daher für den gesellschaftlichen Erfolg in der Zukunft eine Reihe von Kompetenzen nötig, die im aktuellen Bildungssystem nicht oder zu gering abgebildet sind: Einerseits Selbstkompetenzen, die auf die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit abstellen, andererseits Sozialkompetenzen, die auf die verantwortungsbewusste Rolle Einzelner in der Gruppe und in der Gesellschaft abstellen. Diese scheinbaren „Soft Faktoren“ haben in einer innovationsgetriebenen, hochkomplexen, vielschichtigen Welt eine entscheidende Funktion. Entscheidend für den Karriere- und Lebensverlauf wird zunehmend nicht mehr nur herausragendes Fachwissen in einzelnen Fachdisziplinen sein, sondern die Gesamtpersönlichkeit.

Personalisierung in der Bildung muss sich also trotz eines mehr als berechtigten Fokus auf die Förderung des Einzelnen auch darauf konzentrieren, Individuen dabei zu unterstützen, ein neues Wir zu entdecken und gestalten zu wollen.

Zweitens: Die Zukunft gehört den „größten individuellen Möglichkeiten“

Fachleute aus der Bildung haben wiederholt darauf hingewiesen, dass ein Charakteristikum des Schulsystems die Konzentration auf das Dokumentieren der Abweichungen von einem Soll-Wert ist. Damit wird Kindern früh die Angst eingeimpft, etwas falsch zu machen. Wer aber keine Fehler machen darf, wird niemals etwas Eigenständiges, Kreatives entwickeln. Im Ergebnis führt das dazu, dass herausragende Begabungen beschnitten werden, um auf anderen Feldern vorhandene Schwächen zu kompensieren – mit dem Ergebnis gleichförmiger Mittelmäßigkeit.

Außerordentliches Talent – im wörtlichen Sinne also Talent, das nicht der geplanten Ordnung entspricht – darf nicht als Störfaktor empfunden werden, sondern als Chance. Wenn durch Personalisierung der Bildung die einzelnen Lernenden im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, dann gilt es, angesichts der unterschiedlichen Begabungen, nicht auf die Suche nach dem „kleinsten gemeinsamen Vielfachen“ (KGV) zu gehen, sondern im Gegenteil in Richtung der „größten individuellen Möglichkeiten“ (GIM).

Die Individualisierung des Unterrichts darf sich also nicht nur in der differenzierten Förderung unterschiedlich starker Leistungen erschöpfen, sondern erfordert ein vielschichtigeres Eingehen auf die individuellen Talente, gerade auch jenseits des Spektrums des Regelunterrichts und des tradierten Fächerkanons.

Drittens: Digitalisierung macht es möglich

Dass Lernen in der persönlichen Beziehung mit den Lehrkräften als fördernde und ermöglichende Begleiterinnen und Begleiter deutlich erfolgreicher ist als das undifferenzierte Lernen per Frontalvortrag, ist keine neue Erkenntnis. Ebenso lange diskutiert ist, dass es dringend einen besseren Schlüssel zwischen Lehrenden und Lernenden bzw. Studierenden braucht. Das blieb jedoch unter Beachtung der Verfügbarkeit von pädagogischem Personal und öffentlicher Finanzierbarkeit bislang eine Illusion.

Was aber, wenn der zu vermittelnde Stoff durch andere Kanäle verfügbar wäre? Wenn der Lehrstoff den Schülerinnen und Schülern auf Abruf, permanent und in einer Fülle unterschiedlicher Formate zur Verfügung stünde, formal und informell? Was, wenn Lehrkräfte sich nicht mehr mit dem Vermitteln eben dieses Lehrstoffs befassen würden,
sondern mit der intensiven Unterstützung individueller Problemstellungen, z.B. bei der Erledigung von Hausaufgaben in der Unterrichtszeit?

Dann wäre das Konzept „Flipped Classroom“ im Einsatz. Wir gingen dann nicht in die Schule, um in einer Gruppe stillsitzend und den Lehrenden zuhörend Inhalte aufzusaugen, und diese am Nachmittag in Einzelarbeit zu üben, sondern umgekehrt: Die Lernenden könnten sich die Inhalte gemäß ihrem eigenen Lerntempo außerhalb der Schule individuell aneignen, und kämen in die Schule, um unter coachender Anleitung der Lehrkraft gemeinsam mit anderen zu üben, zu reflektieren und zu vertiefen.

Nicht unwesentlicher Nebeneffekt dabei: Die Methoden des Wissenserwerbs werden weitgehend schülerseits bestimmt und damit individuell auf die persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten. Dabei geht es nicht nur um die Differenzierung der Lehrmittel, bspw. darum, ob textliche oder stärker visuell aufbereitete Inhalte ihre beste Wirkung entfalten. Ist der Lehrinhalt erst einmal ubiquitär verfügbar, können auch Lernumgebungen zur Verfügung gestellt werden, die die aktive Rolle der Schülerinnen und Schüler im Lernen als selbstgesteuerten Prozess fördern und fordern: Für die einen sind vielleicht Fallstudien optimal, um Konzepte in der Anwendung zu erleben; andere lernen am besten spielerisch und ziehen aus Game Based Learning den größten Nutzen; manche experimentieren gern selbst mit vorhandenen Daten und Modellen und empfinden Simulationen besonders hilfreich.

Diese individuelle Vielfalt läßt sich im Regelunterricht auch bei viel pädagogischem Engagement nicht umsetzen – im Konzept des Flipped Classroom allerdings sehr wohl.

Und: Durch die technische Analyse der aufgerufenen digitalen Lehrelemente werden die Neigungen der einzelnen Lernenden sichtbar, etwa welchen Themen sie sich im Speziellen zuwenden, oder für welche Problemstellungen sie besondere Unterstützung brauchen. Die strukturierte und vergleichbare Nutzung solcher Bildungsdaten könnte eine rapide qualitative Verbesserung in didaktischen Fragestellungen bieten.

Paradoxerweise gelingt das genau dann, wenn Personalisierung kein elitäres Programm für wenige ausgesuchte Hochbegabte ist, sondern wenn sich aufgrund massiver Teilnehmerzahlen Skaleneffekte in der Analysemöglichkeit ergeben – Stichwort Big Data.

Der Text ist 2017 erschienen als Beitrag zum Trendreport Personalisierung der Zukunftsakademie des Landes Oberösterreich. Der gesamte Report kann kostenfrei hier abgerufen werden.

Cover-Bild: https://stocksnap.io/photo/97OL3QOZWU

Filed under: Bildung, Zukunft

2016: Drei Vorhersagen zur Zukunft der Arbeit

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Jahresbeginn. Ich fasse hier keine guten Vorsätze, wage aber 3 Prognosen zu zentralen Themen, die die Arbeitswelt 2016 prägen werden:

1. Interkulturelle Kompetenz wird entscheidend.

Wenn uns das vergangene Jahr und der ungebrochene Zustrom an Menschen nach Europa eines gelehrt hat, dann vor allem dieses: Unsere Gesellschaft wird bunter und vielfältiger werden. Für Führungskräfte, die mit halbwegs offenen Augen durch die Welt gehen, sollte das keine besondere Neuigkeit sein, schließlich ist die Wirtschaft schon seit geraumer Zeit globalisiert oder zumindest europäisiert. Das trifft gerade auch für Österreich zu, mit seiner mittelständisch geprägten Unternehmenslandschaft mit teilweise hoch innovativen Betrieben und einem kleinen Binnenmarkt. Neu ist, dass Interkulturalität nicht nur für internationale Vernetzung entscheidend ist, sondern zunehmend auch für den nationalen Erfolg. Und zwar sowohl am Arbeitsmarkt, als auch absatzseitig.

Konsequenz: 2016 werden jene Unternehmen gewinnen, die Migration als Chance begreifen und sich als interkulturell kompetentes Unternehmen präsentieren – und zwar nicht nur mit wohlklingenden Worten oder lobenswerten Charitymaßnahmen, sondern als integraler Teil der gesamten Unternehmenskultur.

2. Das Thema Generation Y verselbständigt sich.

Kein HR-Kongress, keine Wirtschaftsberichtserstattung der letzten Zeit kam um die Generation Y herum. Was zeichnet die jungen, begehrten Arbeitskräfte aus, wonach streben die Talente von morgen und wie gelingt es, sie ans Unternehmen zu binden? Diese Fragen waren nicht nur in der öffentlichen Diskussion prägend, sondern auch in der konkreten Personalarbeit vieler Unternehmen. So richtig und wichtig der Fokus auch ist, er verstellt den Blick auf eine entscheidende Tatsache: Die Disskussion um neue Werte der jungen Generation hat sich längst verselbständigt und auch andere Altersschichten und Bildungsklassen erreicht. Auch die Mitte 40-Jährigen denken immer öfter, dass es gar nicht so verkehrt ist, nach Sinn im Beruf statt nach Bonuszahlungen zu streben und dass ein familientauglicher Arbeitgeber attraktiver ist als einer, der dickere Dienstwägen anbietet.

Konsequenz: Nur Unternehmen, die Fragen nach zukunftsorientierten Arbeitsformen nicht als reine Recruitingmaßnahme für einige junge Talente interpretieren, sondern gesamthaft und glaubwürdig im Unternehmen umsetzen, werden 2016 Erfolg haben.

3. Digitalisierung wird zur Überlebensfrage.

Gerade einmal 27% der Banken sind der Ansicht, dass Digitalisierung ihr Geschäftsmodell deutlich beeinflussen wird, erst knapp über 40% der Betriebe haben überhaupt erste Projekte in Richtung Digitalisierung gestartet und nur 5% der Vorstände sind im Thema persönlich involviert. Kodak läßt grüßen. Von einzelnen Pionieren abgesehen ist Österreichs Wirtschaft weit davon entfernt, die enorme Sprengkraft der digitalen Transformation überhaupt wahrzunehmen, geschweige denn zielführende Strategien abzuleiten. Allzuoft wird Industrie 4.0 als Förderband mit Internetanschluss wahrgenommen, oder als Ausstattung der Mitarbeiter mit Smartphones. Und gar nicht selten brüsten sich Unternehmer nach wie vor mit analoger Ignoranz: Digitalisierung sei bloß eine weitere Sau, die durch Dorf getrieben wird, schon bald sei das Thema erledigt und es kehrt wieder Ruhe ein. Eine Einschätzung, die falscher nicht sein könnte.

Konsequenz: Digitale Exzellenz, also die ernsthafte Auseinandersetzung mit digitaler Transformation, der dazugehörende Kompetenzaufbau und die zügige strategische Umsetzung, werden schneller als viele es wahrhaben wollen nicht nur zum Wettbewerbsfaktor, sondern bereits 2016 zur Überlebensfrage für Betriebe.

Filed under: Business, Future Of Work, Leadership, Strategie, Zukunft

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Franz Kühmayer ist einer der einflussreichsten Vordenker zur Zukunft der Arbeit.
  
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