Reflections on work and life.

Gedanken zu Arbeit und Leben. Von Franz Kuehmayer.

Apokalyptische Gedanken – Teil 1: Corona steigert unsere Widerstandskraft.

Für die „Generation Corona“ wird die aktuelle Situation ebenso einschneidend sein, wie die ganz großen Krisen der Vergangenheit für unsere Vorfahren. Sie „wird das Antlitz der Erde verändern“, sagte der Wiener Erzbischof in diesen Tagen. Wir leben in prägenden Zeiten. Welche Gedanken können uns durch diesen Tsunami leiten — und vor allem, uns auf eine neue Zukunft einstellen? Dazu – ohne jeden Euphemismus – fünf positiv stimmende Anregungen. *)

Hier geht es zu den weiteren Anregungen:

Teil 1:

Corona steigert unsere Widerstandskraft

Systemisch betrachtet befinden wir uns derzeit in der manifesten Phase einer Disruption. Diese Phase ist gekennzeichnet von einem plötzlich und scheinbar völlig unerwartbar auftretenden Ereignis mit massiven Auswirkungen; vom Schock, der unmittelbar darauf folgt und unseren hektischen Reaktionen. Die Ereignisse überschlagen sich, die Nachrichtenlage ist unklar, es gibt eine Reihe divergierender Interpretationen. Klar ist nur eines: Was gestern noch gültig war, hat heute seine Bedeutung radikal verändert. Wir sind live dabei und mittendrin erleben wir die Diskontinuität der Wirklichkeit.

Die Zukunft von gestern gibt es heute nicht mehr. Und sie kommt in dieser Form auch nicht wieder.

Ein solches Ereignis – in der Trendforschung nennen wir das auch Wildcard – wirft seine Schatten oft indirekt voraus. Und zwar in Form schwacher Signale. Schon in der Latenzphase, also bevor es richtig losgeht, spüren wir Cracks in der Einstellung und Haltung von Menschen. Diese Störgefühle haben nicht immer ursächlich mit dem Ereignis der Disruption selbst zu tun, sie vermitteln uns eher ein subtiles Gefühl, dass „etwas nicht stimmt“.

Wer aufmerksam war, hat schon vor Corona eine Ahnung gehabt, dass das Festhalten an der Anwesenheitspflicht in Büros ein Auslaufmodell ist; dass grenzenloses Wachstum und Klimakrise nicht in Deckung zu bringen sein werden; dass junge Generationen völlig andere Vorstellungen von gelungenen Karrieren haben – kurz: dass sich eine neue Art des Wirtschaftens am Horizont anbahnt. Diese Erkenntnis konnte man haben, oder auch nicht; und man konnte auf ihrer Basis zu neuen Strategien gelangen; oder auch nicht.

Erfolg bei der Bewältigung von Krisen hat ganz wesentlich damit zu tun, sensibel für solchen schwachen Signale zu sein, die eigene Aufnahme- und Wahrnehmungsbereitschaft zu steigern. Nur wer seine Antennen ausgefahren hat und sich regelmäßig darum bemüht, das weiße Rauschen in der ständigen Informationsüberflutung zu durchdringen, kann sich auf Wildcards vorbereiten.

Unsere Erfahrung aus der Praxis der Unternehmenberatung zeigt, dass allzu viele Führungskräfte im Normalbetrieb mit geradezu fröhlicher Nachlässigkeit sich und Ihre Betriebe in falscher Sicherheit wiegen – ganz nach dem Motto: Disruption ist etwas, das anderen widerfährt, mir kann nichts passieren. Digitalisierung ist ja doch nur die aktuelle Sau, die Trendforscher durch das Dorf treiben, ich kann unberührt davon weitermachen; und auch die junge Generation wird sich schon noch anpassen, wenn sie mal so richtig im Arbeitsleben steckt.

Besonders häufig treffen wir derartige Haltungen bei historisch erfolgreichen Unternehmen an. Erfolg ist eben tatsächlich ein schlechter Lehrmeister.

Mit einem Schlag hat Corona diese Blase aufgestochen, das Bild der Unverwundbarkeit erschüttert. Und das ist gut so. Es wird unsere Widerstandsfähigkeit gegen andere, mildere Gefahren – z.B. solche der Disruption durch neue Technologien oder Wettbewerber – steigern.

Zurück zur Gegenwart: Wir durchlaufen gerade die ersten Schleifen auf der Achterbahn der Gefühle: Schock, Leugnung, Anstregung. Die guten Nachrichten sind: Wir wissen aus der Psychologie von Veränderungsprozessen, was danach folgt: Hoffnung, Überwindung und Enthusiasmus über das Erreichte. Der Blick nach vorne hilft also.

Aber nur dann, wenn aus der Krise die Lehre gezogen wurde, dass eine methodische und regelmäßige Bearbeitung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sinnvoll und wirksam ist. Dass es zu den obersten Führungsaufgaben gehört, nicht den Regelbetrieb am Laufen zu halten, sondern sich mit Inspiration und Irritation zu beschäftigen. Dass Voraussicht kein naturgegebenes Talent von Führungskräften ist, sondern mit Disziplin und Arbeit verbunden ist.

Zu all dem gibt es bewährte Verfahren und Vorgehensmodelle. Sie müssen eben auch angewandt werden. Vor allem aber ist Zukunftsfähigkeit eine grundlegende Haltungsfrage von Führungskräften.

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*) Warum es sich dabei um apokalyptische Gedanken handelt, erfahren Sie im fünften Teil der Serie. Hier geht es zu den bereits erschienenen Beiträgen:

 

Filed under: Business, DailyLeadership, Future Of Work, Leadership, Zukunft

Endlich agil.

Agilität — das Zauberwort für Führung von Unternehmen im Vierpunktnull-Zeitalter steht für all das, woran es Betrieben – scheinbar? – mangelt: Dynamik, Pioniergeist, Disruptionstoleranz, Flexibilität.

Tatsache ist, dass Unternehmen immer öfter bereit sind, auch über fundamentale Änderungen von Organisations- und Führungsprinzipien nachzudenken. In der VUCA Welt gelten neue Maßstäbe: Was gestern noch als unumstößlich angesehen wurde, ist heute nur noch verzopft. Aus dem Unbehagen mit dem Status Quo entsteht die Sehnsucht nach Neuem und der Versuch, das Unternehmen durch Strukturveränderungen zu optimieren. Apologeten von Holacracy, Scrum und Co werden mit offenen Armen empfangen, versprechen sie doch nicht nur eine bessere Passform auf veränderte wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, sondern auch den Ausgleich von Schieflagen in der bestehenden Struktur. Es sind zum Teil geradezu mythische Heilsversprechen, die von neuen Organisationsmodellen ausgehen.

Spätestens an dieser Stelle sollten bei Führungskräften sämtliche Alarmglocken läuten.

Eine sorgfältige Betrachtung der Fallstudien hinterlässt nämlich eher Ratlosigkeit. Werden hier echte und nachhaltige Erfolge erzielt? Woran, außer an ein paar euphorischen Zitaten, kann der Erfolg festgemacht werden? Und lässt sich das Betriebsmodell einer Silicon Valley Company oder eines Berliner Startups reibungslos auf einen gestandenen Mittelbetrieb übertragen?

Noch viel schwerer wiegt, dass vielfach radikale Antworten postuliert werden, obwohl noch nicht einmal die Frage hinreichend geklärt ist. Wenn Holacracy die Lösung ist, was genau war eigentlich das Problem? Und lässt sich dieses Problem tatsächlich am leichtesten und zielführendsten durch eine Reorganisation lösen?

Bei schonungsloser Offenheit erkennt man dann: Das Nachdenken über agile Organisationsmodelle ist nur eine Ausrede, um nicht über schlechte Führung sprechen zu müssen.

Unbestritten: Unternehmen müssen künftig viel rascher, flexibler und einfallsreicher agieren, wenn sie mit der Dynamik der Welt Schritt halten wollen. Bloß drängt der für Zukunftssicherheit notwendige Paradigmenwechsel nicht automatisch zu neuen Organisationsmodellen, sondern zu einem neuen Führungsverständnis – das zunächst auch in althergebrachten Strukturen durchaus seine Wirksamkeit entfalten kann. Gute Führung macht auch in einer Matrixorganisation einen immensen Unterschied zum Positiven; umgekehrt kann Holacracy schlechte Führung nur minimal ausgleichen.

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Agilitäts-Checkliste: Soll sich Struktur oder Führung wandeln? Oder beides? (Modell: Franz Kühmayer)

Unternehmen brauchen keine Ent-Führung, sondern eine Re-Form.

Zukunftssicherheit entsteht nicht durch bessere Verwaltung, sondern durch bessere Gestaltung – und ist kein fest definiertes Zielbild, sondern ein stetiger Lernprozess. Das bewirkt ein Knirschen im Gebälk all jener, die Konstanz und Beschaulichkeit gewohnt waren, und erschüttert jene, die auf neue Organisationsmodelle als Lösung gesetzt oder auf weniger Führung gehofft hatten.

Und es erfordert einen anderen Blickwinkel im Denken und im Handeln. Während in der Vergangenheit der Fokus auf Prozessen, Strukturen und Abläufen lag, stehen künftig vor allem um Menschen, Fähigkeiten und Kultur im Zentrum. Willkommen im Zeitalter der normativen Führung.

(Dieser Text ist u.a. ein Beitrag zur Blogparade „Wir arbeiten jetzt agil / digital / selbstorganisiert!“ des Projektmagazin)

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Bereit für die Zukunft? Die 5 Typen der Führung.

Die vielfältigen Eindrücke und Herausforderungen, die auf Führungskräfte einströmen, erzeugen unterschiedliche Reaktionsmuster. Zwischen der Aufgeschlossenheit für neue Organisationsmodelle und der Qualität der Implementation spannen sich 5 Typen auf:

  1. Konsequenter Verweigerer
    Möchte nach dem Motto „Never change a running system“ so weiterführen wie bisher. Er ist wertkonservativ und kann neuen Organisationsmodellen nichts abgewinnen, schließlich hat er im Lauf der Jahre schon unzählige Ideen kommen und wieder gehen sehen. Holacracy & Co. sind für ihn reines Marketinggeplänkel von selbsternannten Gurus, die damit letztlich nur ihre eigenen Bücher verkaufen wollen. Schon im nächsten Jahr wird sich niemand mehr an ihre Ideen erinnern. Außerdem wollen die Leute geführt werden und mögen Struktur und Klarheit, wie sie nur ein guter Chef bieten kann.
  2. Konservativer Optimierer
    Neuen Moden gegenüber nicht sonderlich aufgeschlossen, sieht er dennoch Bedarf für regelmäßige Anpassung der Organisation. Er orientiert sich dabei an bewährten, teilweise auch veralteten Konzepten und setzt auf behutsame und sorgfältig geplante Maßnahmen. Die Entwicklungsdynamik seines Unternehmens ist mehr auf Stabilität als auf Agilität ausgerichtet, und nicht selten hat man den Eindruck, das Unternehmen sei ein wenig aus der Zeit gefallen.
  3. Unentschlossener Experimentierer
    Zerrissen zwischen seinem grundsätzlich vorsichtigen Zugang und dem Wunsch, Visionäres zu leisten, bleiben seine Maßnahmen oft im Kleinen und Zögerlichen stecken. Er führt neue Modelle in einzelnen Abteilungen ein, gründet Innovationsteams, in denen frei ausprobiert werden darf, und schafft damit isolierte Laborsituationen, die mit dem wirklichen Leben im Regelbetrieb des Unternehmens wenig zu tun haben. Und damit auch wenig verändern.
  4. Enthusiastischer Chaot
    Er ist ein begeisterter Anhänger neuer Organisationsmodelle und möchte sie so rasch wie möglich im Unternehmen einführen. Er sieht vor allem das Heilsversprechen, damit lange angestaute interne Probleme auf einen Schlag zu lösen. Die Geschwindigkeit und Qualität der Einführung neuer Strukturen übersteigt dabei regelmäßig die Aufnahmefähigkeit der Organisation. Dass er somit Gefahr läuft, das Kind mit dem Bade auszuschütten und sein Unternehmen ins Chaos zu stürzen, fällt ihm erst auf, wenn es schon zu spät ist. Aber dann hält er bereits die nächste Reorganisation parat, mit der alles besser wird. Ganz bestimmt.
  5. Progressiver Leader
    Ist sich über die Tragweite von Organisationsänderungen ebenso im Klaren wie darüber, dass die Zukunft nicht auf der Basis altbackener Modelle entstehen kann. Er ist neugierig und in der Tiefe über neue Modelle informiert, sieht in ihnen aber keinen Selbstzweck und kein Allheilmittel. Als sensibler Kenner der eigenen Unternehmenskultur prüft er neue Strukturen immer auch auf Anschlussfähigkeit im Betrieb. Er bindet Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv in den Wandel mit ein und ertüchtigt sie in ihren Kompetenzen, um den Erfolg nachhaltig sicherzustellen.

Ganz ehrlich: Haben Sie sich wiedererkannt? Welcher Typ sind Sie? Wie sehr trifft sich Ihre Eigeneinschätzung mit dem Bild, das Ihre KollegInnen, Mitarbeiter und vor allem auch Kunden von Ihnen haben?

Leadership-Konsequenz: Die Zukunft ist ein Gestaltungsraum. Nur dort, wo sich Mut, Kompetenz und Sorgfalt treffen, entsteht spannendes Neues. Dazu gehört auch eine schonungslose Bestandsaufnahme der eigenen Einstellungen. Wenn Sie mit damit nicht zufrieden sind, entwickeln Sie am Besten zeitnah einen Change-Plan, für sich selbst und für Ihre Organisation.

Filed under: DailyLeadership, Leadership

Archiv

Impressum und Kontakt

Franz Kühmayer ist einer der einflussreichsten Vordenker zur Zukunft der Arbeit.

 

Kontakt: hallo @ franzkuehmayer.com

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