Management 2030

In Reaktion auf meine Publikationen zum Thema Zukunft der Arbeit und Unternehmertum hat mich eine Journalistin zu meinen Einschätzungen zu Management im Jahr 2030 gefragt. In klassischer Medien-Manier waren kurze und knackige Antworten auf drei Fragen gefordert. Hier meine Gedanken dazu:

Frage 1 - Welche Manager-Eigenschaften sind 2030 in und welche out?

Top-5 “IN”	Top-5 “OUT”
Einer agilen Organisation Orientierung geben	Männliches Hierarchie- & Imponiergehabe
Robustheit im Umgang mit Komplexität und Ambiguität	Kontrollhybris über scheinbar lineare Zusammenhänge
Rapid Response	Planung & Kontrolle
Offenheit und Transparenz nach innen und aussen	Manipulativ politisches Agieren
Sinn stiften durch persönliche Integrität und Wertvorstellungen	Bullshit-Bingo-Leitbilder

Frage 2 - Mit wieviel Widerstand rechnen Sie von den traditionellen Managereliten?

Der Widerstand bröckelt bereits jetzt – vergleichbar einem Riss in einem Staudamm. Der heute noch spürbare Widerstand ist das letzte Aufbäumen von Vorstellungen einer industriellen Wirtschaftsstruktur. Mit dem rasanten Fortschreiten der Wissens- und Kreativwirtschaft werden auch die Unzulänglichkeiten dieser Haltungen immer offensichtlicher und verlieren somit rasch an Energie.

Frage 3 – Wenn Sie die europäische Länder vergleichen: Welches Land wird Ihrer Meinung nach den Umbau schneller schaffen und warum?

Bis 2030 wird diese Frage – hoffentlich – irrelevant sein, weil wir Manager nicht mehr nach ihrer Herkunft beurteilen und insbesondere innerhalb von Europa so eng miteinander vernetzt arbeiten, dass wir auch rasch voneinander lernen.

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Ein integrativer Zugang zu Kommunikation

Teil 3 der Kurzserie: Digitale Leadership in der Netzwerkgesellschaft

Wie smart, innovativ und zukunftsfähig ein Unternehmen in der digital unterstützten Kreativ-Ökonomie sein kann, hängt entscheidend von den internen Kommunikationsstrukturen ab:

Wissenshortung oder Infosharing?

Wissen ist Macht, oder frei zirkulierender Wissensaustausch?

Besondere Bedeutung erlangen diese Fragen angesichts der unterschiedlichen Generationen, die in europäischen Unternehmen beschäftigt sind. Traditionell gesprägte Vorstände, mit vorgeschaltetem Sekretariat und einer “Haben Sie schon lesen lassen, was ich Ihnen habe schreiben lassen?”-Mentalität treffen auf die Generation Facebook, die Instant Messaging, Social Networks und Online-Apps ganz selbstverständlich voraussetzt. Das in epischer Prosa verfaßte Strategiemail wird mit einem knappen “Thx, LOL :-)” beantwortet und führt zu Unverständnis auf beiden Seiten. Der eine wundert sich über den flapsigen Umgangston, dem anderen hätte ein kurzes Youtube-Video mehr zusagt, als das seitenlange Memo.

Entscheidend dabei ist, von einer Richtig/Falsch-Bewertung Abstand zu nehmen, und anzuerkennen, dass viele verschiedene Kommunikationswelten existieren – und es daher Führungsaufgabe ist, diese Welten miteinander zu verbinden und zu einer produktiven Zusammenarbeit verschmelzen zu lassen. Die Herausforderung der Zukunft liegt darin, auch in der Kommunikation sicherzustellen, dass nicht nur gleichzeitig gearbeitet wird, sondern miteinander – und dabei voneinander gelernt. Das betrifft generationsübergreifende Kollaboration, aber auch die smarte Wahl unterschiedlicher Kommunikationsstile und -mittel je nach Aufgabenstellung, Situation und persönlicher Vorliebe.

Konsequenz für Führungskräfte: Zielführende und zukunftsweisende Kommunikation zu gestalten, bedeutet eben nicht nur, mit den Herausforderungen in Sachen Komplexitätsreduktion und Informationsüberfluss umgehen zu lernen, sondern den Faktor Mensch in seiner Unterschiedlichkeit und Vielfalt als Quelle der Energie zu begreifen.

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Eine neue Ethik im Spannungsfeld von Offenheit und Vertraulichkeit

Teil 2 der Kurzserie: Digitale Leadership in der Netzwerkgesellschaft

Die durch soziale Medien und ganz allgemein durch die Demokratisierung des Informationszugangs entstandene neue Transparenz wird gleichzeitig als Segen und Fluch wahrgenommen. Einerseits scheint digitale Technik ein Schlüssel zu mehr Mündigkeit in Kauf- und Politikverhalten zu sein, andererseits ruft sie die Skepsis der Kulturkritiker ebenso auf den Plan, wie sie die Aufmerksamkeit auf neue, alte Probleme wie etwa Datenschutz und Sicherheit lenkt.

“Open” scheint nur solange gut zu sein, wie wir ein subjektives Interesse an Offenheit haben, etwa als Bürger in einem transparent dargestellten Staatshaushalt. Rücken wir jedoch selbst als Objekt in den Brennpunkt der Transparenz, ist schlagartig Feuer am Dach und Big Brother allüberall.

Der entflammte Streit zwischen proprietären und offenen Netzwerken, geschützten und ungeschützten Datenwelten, wird auf Dauer neue Regelsysteme hervorbringen. Normen, Gesetze, Kodizes, die sich in menschlichen Gesellschaften in langsamen historischen Prozessen gebildet haben, werden so auch die sozialen Online-Netzwerke erobern. Die Auseinandersetzungen über Vorratsdatenspeicherung, die Empörung über Google Street View etc. sind Vorboten dieser neuen Ethik des Netzes.

Diese Diskussion ist nicht alleine auf gesellschaftlicher Ebene zu führen, sondern auch innerhalb des Wirkungskreises von Unternehmen. Wie offen ist die Arbeitswelt für die Mitarbeiter gestaltet, zu welchen Daten und Informationen haben sie Zugang, wie sind innerbetriebliche Beteiligungsprozesse gestaltet? Wo ist der firmeninterne “Like”-Button? Mit steigender Offenheit – und daran führt kein Weg vorbei – werden Führungskräfte in ihrer Grundhaltung gefordert. Was wir immer schon gelernt haben, wird durch digitale Transparenz allzu offensichtlich: Autorität erschließt sich nicht aufgrund der Position, sondern wird “von unten” verliehen. Und Vertrauen somit zur entscheidenden Währung im Verhältnis zwischen Management und Mitarbeiter.

Konsequenz für Führungskräfte: Ob Sie als Manager selbst twittern oder andere Social Media Kanäle bespielen, ist vielleicht nicht so wichtig wie die Erkenntnis, dass es lohnend ist, sich mit den den zugrundeliegenden Mechanismen von sozialen Medien auseinanderzusetzen, und sie auf das eigene Unternehmen zu übertragen. Der reife Umgang mit Transparenz und Vertrauen gehört zu den Schlüsselfaktoren.

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