Reflections on work and life.

Aspire the impossible. Create the future.

Endlich agil.

Agilität — das Zauberwort für Führung von Unternehmen im Vierpunktnull-Zeitalter steht für all das, woran es Betrieben – scheinbar? – mangelt: Dynamik, Pioniergeist, Disruptionstoleranz, Flexibilität.

Tatsache ist, dass Unternehmen immer öfter bereit sind, auch über fundamentale Änderungen von Organisations- und Führungsprinzipien nachzudenken. In der VUCA Welt gelten neue Maßstäbe: Was gestern noch als unumstößlich angesehen wurde, ist heute nur noch verzopft. Aus dem Unbehagen mit dem Status Quo entsteht die Sehnsucht nach Neuem und der Versuch, das Unternehmen durch Strukturveränderungen zu optimieren. Apologeten von Holacracy, Scrum und Co werden mit offenen Armen empfangen, versprechen sie doch nicht nur eine bessere Passform auf veränderte wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, sondern auch den Ausgleich von Schieflagen in der bestehenden Struktur. Es sind zum Teil geradezu mythische Heilsversprechen, die von neuen Organisationsmodellen ausgehen.

Spätestens an dieser Stelle sollten bei Führungskräften sämtliche Alarmglocken läuten.

Eine sorgfältige Betrachtung der Fallstudien hinterlässt nämlich eher Ratlosigkeit. Werden hier echte und nachhaltige Erfolge erzielt? Woran, außer an ein paar euphorischen Zitaten, kann der Erfolg festgemacht werden? Und lässt sich das Betriebsmodell einer Silicon Valley Company oder eines Berliner Startups reibungslos auf einen gestandenen Mittelbetrieb übertragen?

Noch viel schwerer wiegt, dass vielfach radikale Antworten postuliert werden, obwohl noch nicht einmal die Frage hinreichend geklärt ist. Wenn Holacracy die Lösung ist, was genau war eigentlich das Problem? Und lässt sich dieses Problem tatsächlich am leichtesten und zielführendsten durch eine Reorganisation lösen?

Bei schonungsloser Offenheit erkennt man dann: Das Nachdenken über agile Organisationsmodelle ist nur eine Ausrede, um nicht über schlechte Führung sprechen zu müssen.

Unbestritten: Unternehmen müssen künftig viel rascher, flexibler und einfallsreicher agieren, wenn sie mit der Dynamik der Welt Schritt halten wollen. Bloß drängt der für Zukunftssicherheit notwendige Paradigmenwechsel nicht automatisch zu neuen Organisationsmodellen, sondern zu einem neuen Führungsverständnis – das zunächst auch in althergebrachten Strukturen durchaus seine Wirksamkeit entfalten kann. Gute Führung macht auch in einer Matrixorganisation einen immensen Unterschied zum Positiven; umgekehrt kann Holacracy schlechte Führung nur minimal ausgleichen.

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Agilitäts-Checkliste: Soll sich Struktur oder Führung wandeln? Oder beides? (Modell: Franz Kühmayer)

Unternehmen brauchen keine Ent-Führung, sondern eine Re-Form.

Zukunftssicherheit entsteht nicht durch bessere Verwaltung, sondern durch bessere Gestaltung – und ist kein fest definiertes Zielbild, sondern ein stetiger Lernprozess. Das bewirkt ein Knirschen im Gebälk all jener, die Konstanz und Beschaulichkeit gewohnt waren, und erschüttert jene, die auf neue Organisationsmodelle als Lösung gesetzt oder auf weniger Führung gehofft hatten.

Und es erfordert einen anderen Blickwinkel im Denken und im Handeln. Während in der Vergangenheit der Fokus auf Prozessen, Strukturen und Abläufen lag, stehen künftig vor allem um Menschen, Fähigkeiten und Kultur im Zentrum. Willkommen im Zeitalter der normativen Führung.

(Dieser Text ist u.a. ein Beitrag zur Blogparade „Wir arbeiten jetzt agil / digital / selbstorganisiert!“ des Projektmagazin)

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Filed under: Business, Leadership, Zukunft

Bereit für die Zukunft? Die 5 Typen der Führung.

Die vielfältigen Eindrücke und Herausforderungen, die auf Führungskräfte einströmen, erzeugen unterschiedliche Reaktionsmuster. Zwischen der Aufgeschlossenheit für neue Organisationsmodelle und der Qualität der Implementation spannen sich 5 Typen auf:

  1. Konsequenter Verweigerer
    Möchte nach dem Motto „Never change a running system“ so weiterführen wie bisher. Er ist wertkonservativ und kann neuen Organisationsmodellen nichts abgewinnen, schließlich hat er im Lauf der Jahre schon unzählige Ideen kommen und wieder gehen sehen. Holacracy & Co. sind für ihn reines Marketinggeplänkel von selbsternannten Gurus, die damit letztlich nur ihre eigenen Bücher verkaufen wollen. Schon im nächsten Jahr wird sich niemand mehr an ihre Ideen erinnern. Außerdem wollen die Leute geführt werden und mögen Struktur und Klarheit, wie sie nur ein guter Chef bieten kann.
  2. Konservativer Optimierer
    Neuen Moden gegenüber nicht sonderlich aufgeschlossen, sieht er dennoch Bedarf für regelmäßige Anpassung der Organisation. Er orientiert sich dabei an bewährten, teilweise auch veralteten Konzepten und setzt auf behutsame und sorgfältig geplante Maßnahmen. Die Entwicklungsdynamik seines Unternehmens ist mehr auf Stabilität als auf Agilität ausgerichtet, und nicht selten hat man den Eindruck, das Unternehmen sei ein wenig aus der Zeit gefallen.
  3. Unentschlossener Experimentierer
    Zerrissen zwischen seinem grundsätzlich vorsichtigen Zugang und dem Wunsch, Visionäres zu leisten, bleiben seine Maßnahmen oft im Kleinen und Zögerlichen stecken. Er führt neue Modelle in einzelnen Abteilungen ein, gründet Innovationsteams, in denen frei ausprobiert werden darf, und schafft damit isolierte Laborsituationen, die mit dem wirklichen Leben im Regelbetrieb des Unternehmens wenig zu tun haben. Und damit auch wenig verändern.
  4. Enthusiastischer Chaot
    Er ist ein begeisterter Anhänger neuer Organisationsmodelle und möchte sie so rasch wie möglich im Unternehmen einführen. Er sieht vor allem das Heilsversprechen, damit lange angestaute interne Probleme auf einen Schlag zu lösen. Die Geschwindigkeit und Qualität der Einführung neuer Strukturen übersteigt dabei regelmäßig die Aufnahmefähigkeit der Organisation. Dass er somit Gefahr läuft, das Kind mit dem Bade auszuschütten und sein Unternehmen ins Chaos zu stürzen, fällt ihm erst auf, wenn es schon zu spät ist. Aber dann hält er bereits die nächste Reorganisation parat, mit der alles besser wird. Ganz bestimmt.
  5. Progressiver Leader
    Ist sich über die Tragweite von Organisationsänderungen ebenso im Klaren wie darüber, dass die Zukunft nicht auf der Basis altbackener Modelle entstehen kann. Er ist neugierig und in der Tiefe über neue Modelle informiert, sieht in ihnen aber keinen Selbstzweck und kein Allheilmittel. Als sensibler Kenner der eigenen Unternehmenskultur prüft er neue Strukturen immer auch auf Anschlussfähigkeit im Betrieb. Er bindet Mitarbeiter und Führungskräfte aktiv in den Wandel mit ein und ertüchtigt sie in ihren Kompetenzen, um den Erfolg nachhaltig sicherzustellen.

Ganz ehrlich: Haben Sie sich wiedererkannt? Welcher Typ sind Sie? Wie sehr trifft sich Ihre Eigeneinschätzung mit dem Bild, das Ihre KollegInnen, Mitarbeiter und vor allem auch Kunden von Ihnen haben?

Leadership-Konsequenz: Die Zukunft ist ein Gestaltungsraum. Nur dort, wo sich Mut, Kompetenz und Sorgfalt treffen, entsteht spannendes Neues. Dazu gehört auch eine schonungslose Bestandsaufnahme der eigenen Einstellungen. Wenn Sie mit damit nicht zufrieden sind, entwickeln Sie am Besten zeitnah einen Change-Plan, für sich selbst und für Ihre Organisation.

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ReOrg oder Reflektion?

Die Praxis zeigt: Nachdenken über eine neue Organisationsstruktur ist oft nur eine Ausrede, um nicht über schlechte Führung sprechen zu müssen. Doch der für Zukunftssicherheit notwendige Paradigmenwechsel erlöst sich nicht in neuen Organisationsmodellen, sondern in einem neuen Führungsverständnis – das zunächst auch in althergebrachten Strukturen durchaus seine Wirksamkeit entfalten kann.

Gute Führung macht auch in einer Matrixorganisation einen immensen Unterschied zum Positiven; umgekehrt kann Holacracy schlechte Führung nur minimal ausgleichen. Vielversprechender erscheint folglich der Ansatz, die Führungsarbeit zu optimieren. Dass sich dies auszahlt, hat die Unternehmensberatung Mercer in einer Studie erneut bestätigt. Demnach führt eine um 15 Prozent bessere Führungsleistung zu einer Steigerung der Profitabilität um 27 Prozent.

Leadership zu verbessern hat eine enorme Hebelwirkung.

Allzuoft findet die Auseinandersetzung mit guter Führung nur auf institutioneller Ebene statt: Im Rahmen der Auswertung der aktuellen Mitarbeiterbefragung; im Zuge der Nachfolgeplanung; oder während einer Ausbildungsmaßnahme. Dann wird ein zweitägiger Retreat einberufen, um sich ernsthaft mit sich selbst und seiner Wirkung auf das Unternehmen zu beschäftigen. Leider ist die Wirkung dieser Überlegung nicht selten bereits auf dem Rückweg vom Seminar verpufft. Im Alltag spielt die Reflektion keine ausreichend starke Rolle.

Leadership-Konsequenz: Schon die tägliche Routine, am Ende jedes einzelnen Arbeitstages darüber nachzudenken, welche Führungserfahrung der Tag gebracht hat und was man daraus lernen möchte, könnte Wunder bewirken. Idealerweise findet diese Nachdenken nicht alleine statt, sondern im Austausch mit einem Vertrauten. Das wären optimal investierte 15 Minuten pro Tag.

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Impressum & Kontakt

Franz Kühmayer ist einer der einflussreichsten Vordenker zur Zukunft der Arbeit.
  
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