Gut. Güte. Güter.

Vom Überwinden des (scheinbaren) Widerspruchs zwischen verantwortungsbewusstem Handeln und wirtschaftlichen Verpflichtungen.

Führungskräfte haben sich immer wieder Grenzen und ihrer Überwindbarkeit zu stellen, etwa um neues Wachstum zu ermöglichen, Mitarbeiter weiterzuentwickeln oder neue Märkte zu erschließen. In der Nähe dieser Schwerpunkte treten Fragen nach verantwortungsbewußtem Handeln auf und der scheinbare Widerspruch zu wirtschaftlichen Verpflichtungen.

Die Güte.

Mit dem Begriff Güte und seinem Wortstamm „gut“ lassen sich im wirtschaftlichen Zusammenhang unterschiedliche Bedeutungen verknüpfen.

• Güte als Eigenschaft von Gegenständen, als Qualitätsfaktor.
• Güte als wohlwollende Einstellung gegenüber anderen, im Sinn von Herzensgüte.
• Gut als in der Ethik mögliches Ziel des menschlichen Strebens.
• Güter als zentrale Elemente wirtschaftlichen Strebens, de facto alle Mittel und Leistungen, die irgendeinen Nutzen stiften.

Die Grenzen der Güte.

Der Zusammenhang zwischen diesen Begriffen und Grenzen erleben Führungskräfte beinahe tagtäglich:

• Die Grenzen der wirtschaftlichen Güter sind die Grenzen des Wachstums, sei es aus unternehmerischer Sicht oder sei es in einer größeren Perspektive, wie etwa im Bereich Nachhaltigkeit.
• Die Grenzen der Güte im ethischen Sinne, so liest man bisweilen, sind die harten Realitäten des globalen Wettbewerbs – in der Presse lautet die dazupassende Überschrift: Können wir uns Ethik leisten?
• Die Grenzen der Güte als wohlwollende Einstellung sind ganz persönliche Entscheidungen zur Gestaltung des Lebens, die sich zentral um die Frage drehen, was ein gutes (sic!) Leben ausmacht.

Im Ergebnis bleibt oftmals die Enttäuschung: Güte, so wertvoll sie wäre, ist im Alltag ja doch nicht zu erreichen, und überhaupt: So interessant diese philosophischen Betrachtungen sind, ich muß jetzt leider dringend zur nächsten Vorstandssitzung, um die Quartalsergebnisse zu besprechen.

Das ist die eine Seite. Es gibt aber auch eine andere, eine lohnendere Perspektive:

Die Grenzen der Güte überwinden.

Auch jenseits von moralischem Handeln liegt eigentlich auf der Hand, dass die Zukunft des Wirtschaftsstandortes Europa in direktem Zusammenhang mit der Frage der Güte steht, wie die folgenden Beispiele zeigen:

Globalisierung bedeutet Innovationsdruck und die Notwendigkeit, in der Wertschöpfungskette immer weiter nach oben zu wandern: Produktivität ist keine Frage der Quantität mehr, sondern der Qualität (Güte). Dieser Innovationsdruck löst in direkter Folge einen Fachkräftemangel aus, denn er bedingt hochqualifizierte, kreative und bestens ausgebildete Mitarbeiter. Die Güte der Mitarbeiter ist somit zu einem zentralen Faktor der Personalpolitik geworden. Umgekehrt können sich aufgrund demographischer Entwicklungen und gestiegener Mobilität eben diese hochqualifizierten Mitarbeiter ihre Arbeitgeber aussuchen und bewerten sie nach qualitativen Aspekten – Unternehmenskultur wird somit zu einem entscheidenden Gütemerkmal.

Nachhaltigkeit, also langfristig verantwortungsbewußtes Handeln steht im Gegensatz zur Quartalsorientierung börsennotierter Konzerne. Dafür wird mit dem Begriff Corporate Citizenship an die Rolle der Unternehmen als Teil des Sozialsystems appelliert. Unternehmerische Güte muß in diesem Fall aber mehr bedeuten, als das Einsetzen von Charity als Marketinginstrument.

Und schließlich: Immer mehr Führungskräfte stellen sich die Sinnfrage in ihrem eignen Tun, sei es freiwillig, sei es durch Burnout oder andere Krankheiten induziert. Was macht ein gutes / gütiges Leben für einen Topmanager aus?

Auf dem Weg zu neuen Horizonten der Güte.

Es geht also gar nicht darum, ob wir eine Spreizung zwischen Güte und wirtschaftlichen Zielen schaffen. Ich meine: Eine solche Spreizung existiert gar nicht, und wenn, dann nur kurzfristig. Mittelfristig werden sich wirtschaftliche und auch persönliche Ziele ohne gezieltem Fokus auf Güte in all seinen Bedeutungen nicht erreichen lassen.

PS: Zum Abschluss ein Vorschlag zur Güte: Zum Thema Leadership und Ethik stehe ich als Keynote Speaker des Zukunftsinstitutes zur Verfügung. Mehr dazu hier.

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Hat das Mittelmanagement eine Chance?

Eine der spannendesten strukturellen Fragen im Zusammenhang mit der Zukunft der Arbeit ist jene nach der geeignetsten Aufbauorganisation. Auf das Zeitalter der pyramidenartigen Org-Charts (hoch, schlank, zur Spitze hin dünner werdend) folgte in den 80er/90er-Jahren die flachere Pyramide und schließlich die Matrixorganisation. Mit all ihren Herausforderungen.

Moderne und zukunftsweisende Organisationen erkennen jedoch: In einer zunehmend projektorientiert arbeitenden Wissensgesellschaft ist immer seltener eine Position im Orgchart wesentlich ist, als vielmehr die – punktuelle – Zugehörigkeit zu einem Projektteam (das sich, um die Komplexität noch mehr zu erhöhen, aus internen und externen Mitarbeitern zusammensetzt). Der Wandel ist in etwa vergleichbar mit der steigenden Bedeutung unstrukturierter Daten gegenüber fest in Prozessen gegossenen Workflows.

Doch wenn Aufbauorganisationen dynamischer werden, welche Rolle spielt dann das Mittelmanagement in der Zukunft? Klaus Woltron hat vor längerer Zeit das geradezu natürliche Anwachsen mittlerer Hierarchieebenen in Unternehmen beklagt und sie als „Lehmschicht“ bezeichnet, die zwischen dem entscheidungsfähigen Top-Management und den Mitarbeitern steht, die tagtäglich mit Kunden und Produkten zu tun haben. Seine Lösungsvorschläge lauteten: Erstens – anbohren. Also möglichst direkte Kommunikationskanäle zwischen Top-Management und Mitarbeitern schaffen. Zweitens – Lateralverschiebung. Die Lehmschicht weitgehend aus dem eigenen Unternehmen zu schieben und – idealerweise – den Mitbewerber dazu verleiten, sie zu übernehmen, auf dass dieser langsamer werde.

Anbohren ist heute leichter als je zuvor möglich: Social Media ist eines der vielversprechensten Konzepte zu Verflachung von ursprünglich hierarchischen Kommunikationswegen. Doch auch abseits davon bleibt die Frage nach der Daseinsberechtigung eines Mittelmanagements, das vor allem strukturbewahrend und kontrollierend agiert. Dass diese Diskussion vor dem Hintergrund der Generation Y neue Dynamik erhält, kann man in diesem Artikel recht eindrucksvoll nachlesen.

Hat das Mittelmanagement eine Chance? Ja, aber nur wenn seine Rolle neu definiert wird. Perspektiven dazu entstehen ja bereits, z.B. in Richtung Creative Management oder in Richtung Coach statt Vorgesetzter. Schon immer war der mittlere Manager in seiner Sandwich-Position eine der herausfordernsten Positionen. Die Zukunft der Arbeit steigert diese Anforderungen nun noch mehr und es wird klar: Mittelmanagement ist keine Durchlaufposition auf dem Karriereweg, sondern eine sehr spezifische und hochqualifizierte Position mit neuem Anforderungsprofil.

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